Với cái nhìn thấu suốt của một học giả, cùng nhiều năm kinh nghiệm làm giảng viên đàm phán tại một trong những trường thương mại hàng đầu thế giới (Wharton - Hoa Kỳ) - nơi mà người học là những bộ óc kinh doanh sáng dạ (sinh viên) và giỏi nhất thế giới (doanh nhân), Richard Shell được gọi là “ngôi sao” trong lĩnh vực đàm phán. 

Trình độ siêu đẳng của Richard Shell được thể hiện trong tập sách mang tên Bargaining for Advantage (bản tiếng Việt của NXB Trẻ có tên Đàm phán để giành lợi thế). Theo Chủ tịch, Giám đốc điều hành Perry Ellis International Max J.Garelick, đây là “quyền sách phải đọc đối với những ai muốn tự tin và hiệu quả hơn trên bàn đàm phán”.

Richard Shell khẳng định, “Đàm phán không phải là khoa học gì ghê gớm, nhưng nó cũng không phải trực giác đơn thuần. Dù bạn là ai thì trực giác cũng sẽ đánh gục bạn trong những tình huống đàm phán quan trọng. Để tiến bộ, bạn cần cất sang một bên những giả định của mình và cởi mở trước những ý tưởng mới. Trên hết, bạn phải học cách nhận ra những chiến lược tâm lý tiềm ẩn vốn đóng vai trò quan trọng trong quá trình đàm phán”. Tất cả những điều đó cần dựa vào một cơ sở duy nhất: thông tin.

Richard Shell cho biết nguyên tắc “đàm phán dựa vào thông tin” tập trung vào 3 khía cạnh chính: chuẩn bị và lên kế hoạch vững chắc trước khi bắt đầu, lắng nghe kỹ càng để tìm ra đối phương thực sự muốn gì, và chờ những “tín hiệu” phía bên kia phát ra khi đang đàm phán. “Đàm phán dựa vào thông tin” đòi hỏi tìm được càng nhiều thông tin tin cậy về hoàn cảnh và về đối tác càng tốt. 

Phương pháp đàm phán dựa vào thông tin của Richard Shell tập trung vào 6 yếu tố - 6 nền tảng của đàm phán hiệu quả. Cụ thể như sau:

Nền tảng đầu tiên: Phong cách thương lượng của bạn

Phong cách đàm phán riêng của bạn là một biến số quan trọng trong thương lượng. Nếu bạn không hiểu những gì bản năng hay trực giác sẽ nói với mình ở những điều kiện khác nhau thì bạn gặp nhiều khó khăn trong việc lên chiến lược và đáp trả hiệu quả.

Steve Ross, người sáng lập của Warner Communication và sau đó là CEO của Time Warner Inc., có tính cực kỳ tranh đua. Một lần khi chơi bài canasta cùng vợ và một cặp vợ chồng nữa trong một chuyến đi bằng máy bay riêng của Warner, ông thua ván cuối ngay trước lúc máy bay chuẩn bị hạ cánh và đã yêu cầu phi công bay vòng quanh sân bay cho đến khi ông giành phần thắng lần cuối cùng. Đây là phong cách điển hình của Ross trong “trò chơi” kinh doanh.

Ngược lại, Larry King, người dẫn chương trình nổi tiếng của chương trình Larry King Live trên CNN lại có tiếng là một trong những người dễ thương nhất trong giới giải trí đại chúng. Lúc sự nghiệp King đang lên, người đại diện của ông quyết định “chào giá” Larry cho nhiều đài truyền hình khác. Ý đồ là gom một số lời chào cao giá rồi quay lại đòi chủ của CNN - Ted Turner, tăng nhiều triệu đô la cho King.

Kế hoạch của người đại diện vận hành tốt với lời mời bảy con số từ nhiều kênh truyền hình, nhưng Turner không chút nao núng. Người đại diện của King quyết định trình tất cả các “con bài” và nói King có thể chuyển đến một kênh truyền hình lớn khác nếu Turner không trả bằng các lời mời kia.

Turner rành King từ nhiều năm và biết ông là một người trung thành và hợp tác chứ không phải là người đàm phán cứng cựa. Vị đại diện vẫn còn ngồi trong văn phòng của Turner khi ông nhấc điện thoại gọi thẳng cho King. Tán chuyện cũ một lúc và vuốt ve rằng ông yêu quý King như thế nào, Turner nói thẳng yêu cầu trên điện thoại: “Ở lại với tôi nhé”.

“OK - King trả lời đơn giản - Tôi sẽ ở lại”.

Viên đại diện lặng người. Nhưng King vui. Ông thích khoản tiền đang kiếm được, ông thích Ted Rurner và ông thích việc Turner thích ông. Ted tăng lương cho Larry một khoản khiêm tốn. Ted ghi bàn.

Bài học: Nếu căn bản bạn là một người dễ thương thì phải gồng mình lắm mới cư xử được như Steve Ross trên bàn đàm phán. Bạn có thể làm được nhưng không bền và cũng không có nhiều tự tin. Còn nếu bạn căn bản là một người đàm phán quyết liệt, bản năng lấy-cho-được hẳn sẽ cứ ngoi lên cho dù bạn gắng hết sức đè nén tính cách này xuống. Thực tế, ngay cả khi bạn thật sự ghét đàm phán, bạn vẫn có thể làm tốt, miễn là chấp nhận con người mình và học cách làm việc cùng với nó.

Lời khuyên của tôi là bắt đầu việc học đàm phán bằng cách nhìn kỹ vào gương. Nước đi nào bạn thấy thoải mái và tự nhiên nhất cho mình? Và làm thế nào bạn có thể sử dụng bản năng của mình như một nền tảng vững chắc nhằm xây dựng bộ kỹ năng hiệu quả và chiến lược để đạt được mục tiêu? 

Bạn sẽ phát huy cao nhất năng lực đàm phán bằng cách xác định và sau đó xây dựng dựa trên điểm mạnh và tài năng thực thụ của mình.

Vượt lên phong cách - hướng đến hiệu quả

Người ta có thể mang nhiều khác biệt cá nhân đến bàn đàm phán nhưng mục tiêu trên hết của mỗi chúng ta thì không khác nhau: làm thế nào ta có thể sử dụng thật hiệu quả sự kết hợp duy nhất của tính cách và tài năng? 

Có nhiều tác nhân làm nên một nhà đàm phán điêu luyện, gồm cả những thứ như trí nhớ tốt, “nhanh miệng”, và chịu đựng áp lực cao. Nhưng hiệu quả không chỉ là vấn đề khả năng mà còn là thái độ. Những người đàm phán giỏi nhất có 4 cách suy nghĩ chính mà ai cũng có thể học theo để nâng cao kết quả đàm phán của mình, dù thuộc phong cách, giới tính, văn hóa nào đi nữa. Đó là:

-    Sẵn sàng chuẩn bị
-    Có kỳ vọng cao
-    Kiên nhẫn lắng nghe
-    Giữ phẩm giá của mình.

Nền tảng thứ hai: Mục tiêu và kỳ vọng của bạn

Năm 1995, một công ty Nhật nhỏ bé có tên là Sony Corporation làm ra một sản phẩm mới: thiết bị thu sóng radio tí hon giá 29,99 đô la một chiếc. Sản phẩm đó bán chạy ở Nhật nhưng vị chủ tịch năng động của Sony - Akio Morita không thấy thỏa mãn. Ông muốn giới thiệu radio của Sony với thị trường tiêu dùng lớn nhất thế giới: Hoa Kỳ. 

Morita đến New York để xem liệu có thể lôi kéo sự quan tâm của các nhà bán lẻ Hoa Kỳ với chiếc radio mới đó không. Ngay lập tức ông vấp phải khó khăn: chiếc radio tí hon đó chẳng giống bất cứ thứ gì người Mỹ từng thấy. Sau này Morita viết lại, nhiều công ty Mỹ nói: “Tại sao ông lại làm radio bé tí xíu như vậy? Người Mỹ ai cũng thích radio to thôi”.

Nhưng Morita rất bền bỉ và nhanh chóng thu hút Bulova, một trong những tên tuổi ngành điện tử lớn nhất thời bấy giờ. Bulova nhận mua 100.000 radio để phân phối qua mạng bán lẻ cực mạnh khắp Hoa Kỳ của họ.

Morita sốc vì khối lượng đặt hàng. Với cái giá Bulova sẵn sàng trả, đơn đặt hàng đó giá trị gấp nhiều lần tổng số vốn đang hoạt động của Sony. Đó là vụ làm ăn cả đời mới có.

Nhưng chỉ với một điều kiện: Sony sẽ là “nhà sản xuất thiết bị gốc” trong hợp đồng, tức Sony sẽ làm radio còn Bulova sẽ bán với thương hiệu của mình. Điều kiện này mâu thuẫn trực tiếp với mục tiêu dài hạn quan trọng mà Morita đã đặt ra cho công ty mình: biến Sony thành tên tuổi toàn cầu, độc lập trên nền tảng là những sản phẩm chất lượng và sáng tạo tiên phong.

Morita liên lạc với ban giám đốc tại trụ sở Sony ở Nhật để xin chỉ thị. Ban giám đốc hớn hở trả lời: thôi quên chuyện thương hiệu đi và nhận đơn đặt hàng ngay.

Morita suy đi nghĩ lại một tuần và quay lại Bulova để tiếp tục đàm phán. Ông nói với phía Bulova rằng mình muốn giao dịch nhưng không thể chấp nhận điều kiện. 

Bây giờ đến lượt nhân viên mua hàng của Bulova sững sờ. Điều kiện của Bulova là tiêu chuẩn trong những giao dịch như thế.

“Tên công ty của chúng tôi là thương hiệu mất hơn năm mươi năm mới có được - nhân viên mua hàng nhấn mạnh - Còn chẳng ai biết đến thương hiệu của anh. Vậy tại sao không tận dụng lợi thế của chúng tôi?”.

Morita điềm tĩnh trả lời: “Năm mươi năm trước, thương hiệu của anh có lẽ cũng chưa được ai biết như tên chúng tôi bây giờ. Tôi ở đây với sản phẩm mới và tôi đang dò những bước đầu tiên trong năm mươi năm tới của công ty tôi. Năm mươi năm nữa, tôi bảo đảm với anh là tên của chúng tôi cũng sẽ nổi tiếng như tên công ty anh bây giờ”. Morita đã gạt bỏ hợp đồng lớn nhất lịch sử công ty. Ban giám đốc thực sự sốc khi ông báo cáo quyết định của mình và nói Morita quá ngu ngốc.

Sau đó không lâu, Morita nhận một hợp đồng khiêm tốn hơn từ một nhà phân phối Mỹ khác nhưng công ty này đồng ý để Morita giữ cái tên Sony trên chiếc radio. Ông nhanh chóng đồng ý và chiếc radio tí hon đã lọt mắt người tiêu dùng Mỹ với cái tên Sony. Nhắc lại lần đàm phán với Bulova, Morita đã viết: “Tôi vẫn nói rằng đó là quyết định tốt nhất tôi từng có”.

Quyết định từ chối của Morita trước lời đề nghị hấp dẫn từ Bulova rất nguy hiểm. Nhưng lập trường thương lượng đã thể hiện sức mạnh trong tầm nhìn của ông cho Sony. Morita đã có mục tiêu: biến cái tên Sony thành từ thông dụng ở mọi gia đình cho những đồ điện tử chất lượng trên khắp thế giới trong năm mươi năm. Ông đã đạt được mục tiêu đó trong thời gian đã định và trở thành huyền thoại kinh doanh.

Nền tảng thứ hai của đàm phán hiệu quả tập trung vào mục tiêu và kỳ vọng của bạn.

Bạn không thể biết khi nào nói “Có” và khi nào nói “Không” nếu không biết trước mình đang cố gắng đạt được điều gì. Nhưng bạn không cần phải là Akio Morita tiếp theo để có được bài học từ câu chuyện của ông. Nghiên cứu về đàm phán khẳng định ai sẵn sàng dành thời gian để phát triển những kỳ vọng cao đều sẽ thành công vượt trội và hơn nữa không nhất thiết đưa mối quan hệ với người khác hay danh tiếng của mình vào nguy hiểm.

Mục tiêu: Bạn sẽ không bao giờ đánh trúng mục tiêu nếu không nhắm

Để là một nhà đàm phán hiệu quả, bạn phải hiểu rõ mình muốn đến đâu và tại sao. Tức là bám theo những mục tiêu có thể lý giải và cụ thể. Hãy theo những bước đơn giản sau đây:

1/ Suy nghĩ cẩn thận bạn thực sự muốn gì - và hãy nhớ tiền thưởng chỉ là phương tiện chứ không phải là mục đích cuối cùng.

2/ Đặt mục tiêu lạc quan - nhưng phải hợp lý.

3/ Cụ thể.

4/ Quyết tâm. Viết mục tiêu xuống và nếu có thể, hãy thảo luận các mục tiêu với ai đó.

5/ Đem mục tiêu của bạn vào đàm phán. 

Khi đặt ra mục tiêu, bạn hãy đánh giá cẩn thận những gì là quan trọng cho mình. Dĩ nhiên tiền quan trọng. Nhưng hãy xác định rõ những lợi ích và nhu cầu ẩn bên dưới. Một khi đàm phán bắt đầu, bạn rất dễ bị cuốn vào các vấn đề cạnh tranh như giá cả mà quên mất mình đang cố gắng đạt được gì.

Khi đặt ra mục tiêu, hãy suy nghĩ mạnh mẽ và lạc quan về những gì bạn muốn thấy nó diễn ra. Nghiên cứu liên tục cho thấy những người có khao khát mạnh hơn trong đàm phán sẽ làm tốt hơn và đạt được nhiều hơn những ai có mục tiêu khiêm tốn, với điều kiện họ thực sự tin vào mục tiêu của mình.

Mục tiêu lạc quan chỉ hiệu quả nếu chúng khả thi, tức là chỉ khi nào bạn tin vào chúng và có thể chứng minh được theo một số tiêu chuẩn hay quy tắc nào đấy.

Phía kia sẽ cho bạn biết nếu mục tiêu lạc quan của bạn là không thể và bạn sẽ chẳng làm gì phật ý người ta khi đòi hỏi cho mục tiêu của mình nếu bạn có lý lẽ để hỗ trợ nó. Bạn cứ trình bày ý kiến của mình một cách lịch thiệp và thể hiện sự lắng nghe quan điểm của đối phương.

Câu chữ trong việc đặt mục tiêu đàm phán yêu cầu chúng ta càng cụ thể càng tốt. Sự rõ ràng đẩy lùi những rối rắm trong đàm phán cũng như trong nhiều việc khác. 

Nỗi lo thất bại và bản chất tự nhiên muốn né tránh thất vọng và nuối tiếc đều là những công cụ tự vệ tâm lý hợp lý. Nhưng những người đàm phán hiệu quả không để những tình cảm này xen vào con đường đặt mục tiêu cụ thể của mình.

Mục tiêu của bạn chỉ hiệu quả khi nào bạn trung thành với nó. Đầu tiên, bạn nên đảm bảo rằng mục tiêu của mình là hợp lý và được những lý luận chặt chẽ hỗ trợ. Bạn phải tin vào mục tiêu của mình thì mới quyết tâm với nó được.

Thứ hai, sẽ rất có ích nếu bạn dành chút thời gian để hình dung sinh động khi đạt được mục tiêu thì cảm giác sẽ ra sao, sự vật sẽ trông như thế nào. Hình dung giúp kết nối suy nghĩ của bạn sâu hơn vào quá trình thành công và cũng nâng mức tự tin và quyết tâm của bạn. 

Thứ ba, các nhà tâm lý học và các nhà tiếp thị cho rằng hành động viết mục tiêu ra khiến cảm giác quyết tâm tăng cao hơn là chỉ nghĩ ngợi về nó.

Để quyết tâm hơn nữa với mục tiêu của mình, hãy nói về nó với người khác và cho họ xem mục tiêu bạn đã viết ra. Nếu có người khác biết mục tiêu của bạn, bạn sẽ bắt đầu thầm thấy mình có trách nhiệm với chúng, và nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà đàm phán thương lượng gắt hơn khi họ phải giải thích cho người khác tại sao họ không đạt được mục tiêu.

Đôi khi bạn dễ bị đối phương hất khỏi mục tiêu trong quá trình đàm phán. Do đó mang theo mục tiêu vào đàm phán là việc nên làm và nếu bạn thấy mình bị cuốn đi, hãy nghỉ một chút và xem lại mục tiêu trước khi tiến xa hơn.

Nền tảng thứ ba: Những quy tắc và tiêu chuẩn quyền lực

Bên cạnh sức mạnh của mục tiêu rõ ràng, đàm phán khai phá một trong những động lực tâm lý căn bản nhất của con người: nhu cầu giữ được (ít ra là trong chính mắt mình) vẻ nhất quán và công tâm trong lời nói và hành động. Nền tảng thứ ba của Đàm phán hiệu quả quan tâm đến động lực tâm lý này. 

Khi trẻ con thảo luận ai được chơi với món đồ chơi, chúng thường dùng những quy tắc như “ai đến trước chơi trước” hay “đến lượt mình rồi”. Khi các nhà quản lý tranh cãi về chiền lược công ty, họ sẽ nói về vị trí của mình với những chuẩn như “tính sinh lời”, “mức chuẩn” và “hiệu quả”. Và khi nguy cơ sa thải đến, người ta tranh cãi xem ai sẽ còn ở ai ra đi với các tiêu chuẩn như “mức độ thâm niên”, “năng suất làm việc”. Cuối cùng, phương thức phổ biến nhất để kết thúc đàm phán là công thức phân chia: xẻ đôi khoản khác biệt.

Nguyên tắc nhất quán và “Đòn bẩy quy tắc”

Nguyên tắc nhất quán có thể cho bạn cái mà tôi gọi là đòn bẩy quy tắc trong đàm phán. Đòn bẩy quy tắc là cách sử dụng khéo léo các tiêu chuẩn, quy tắc và định vị chặt chẽ để giành thế thuận lợi hoặc bảo vệ vị trí. Bạn vận dụng tối đa được đòn bẩy quy tắc của mình khi các tiêu chuẩn quy tắc và đề tài bạn khẳng định cũng là những thứ mà đối phương công nhận là chính đáng và phù hợp với cách giải quyết bất đồng.

Nếu bạn đặt nhu cầu, tiêu chuẩn và thẩm quyền của mình thành cách tiếp cận căn bản duy nhất, bạn sẽ không mang lại sự thống nhất. Thay vào đó, bạn phải tính xem nên đưa nguyên tắc nào ra để đấu với nguyên tắc của đối phương. Vì thế cách tốt nhất là dự đoán những tiêu chuẩn đối phương thích và theo đó lập ra đề nghị của mình.

Tiêu chuẩn và quy tắc phải dựa vào nguyên tắc nhất quán mới có sức mạnh trong đàm phán. Nhưng có một số tiêu chuẩn/quy tắc mạnh hơn một số khác, đặc biệt là trong các giao dịch thị trường. Những tiêu chuẩn thị trường mạnh nhất sẽ là điểm neo hay là điểm trọng tâm trong đàm phán. 

Ngoài những tiêu chuẩn đã thể chế hóa, hầu hết các quy tắc trong đàm phán thị trường đều có thể tranh luận. Đây là những tiêu chuẩn thước dò. Chúng tạo ra nền tảng để tranh luận một cách văn minh về kết quả thuận lợi chứ không trấn áp tạo ra kết quả cuối cùng. Chúng hợp thức hóa những lời đề nghị và yêu cầu, đồng thời thu hẹp phạm vi diễn ra thương lượng.

Sức mạnh của thẩm quyền

Ngoài nguyên tắc nhất quán còn một đòn bẩy tâm lý thứ hai cho tính thuyết phục của tiêu chuẩn và quy tắc. Đó là khuynh hướng tuân phục theo quyền lực của con người.

Các nhà tâm lý học đã phát hiện ra một sự thật chắc chắn về bản tính con người: chúng ta có chiều hướng tuân phục uy quyền. Mức độ nhấn mạnh tính tuân phục uy quyền khác nhau tùy từng văn hóa, nhưng ngay cả người Mỹ - những người có xu hướng cá nhân cực cao vẫn tuân thủ quyền lực trong nhiều tình huống. Việc tuân thủ quyền lực hữu ích trong hầu hết trường hợp. 

Nếu bạn cảm thấy sức mạnh của “tuân phục quyền lực” lúc sắp đề xuất thương lượng hay trước khi trình bày quan điểm thật sự của mình trong một cuộc thảo luận đang diễn tiến, hãy đánh giá tình hình kỹ càng trước khi quyết định tuân phục. Hãy đảm bảo sự tuân phục hay nhượng bộ của bạn có lý do dựa trên quyền lợi căn bản của mình chứ không phải vì chức danh hay địa vị của đối phương.

Nền tảng thứ tư: Các mối quan hệ

Các mối quan hệ có thể giúp chúng ta đạt được mục tiêu của mình mà cũng có thể khiến ta điều chỉnh mục tiêu. Ví dụ như phần đông chúng ta sẽ không tính phí một dịch vụ cho người bạn thân giống như ta có thể tính với một khách hàng công ty. 

Ở cốt lõi của mối quan hệ con người là một nhân tố tương tác mỏng manh: lòng tin. Có lòng tin, mọi thương lượng đểu ổn thỏa. Không có lòng tin vào nhau, việc đàm phán gian nan hơn, khó thực hiện hơn và dễ đổ vỡ trước thay đổi về động cơ và hoàn cảnh.

Bí mật nào để tạo dựng và duy trì lòng tin trong đàm phán? Một quy tắc đơn giản nhưng vững chắc trong xử sự của con người: quy tắc đền đáp.

Tiến sĩ Alvin Gouldner đã mô tả sự ràng buộc của đền đáp là “nghĩa vụ mà người ta nợ nhau, không phải như những con người, mà là những thành viên trong cùng một nhóm, hay thậm chí là người sở hữu một địa vị xã hội trong nhóm, nhưng hơn cả là vì những hành động trước đây của họ. Chúng ta mắc nợ những người khác vì họ đã từng làm một việc gì đó cho ta trước đây, vì lịch sử của những tương tác ta từng có với họ”.

Nghiên cứu nhân học và tâm lý học về quy tắc đền đáp đã khẳng định sức mạnh của nó trong tất cả các loại giao dịch, dù lớn hay nhỏ.

Những nhà kinh tế học theo trường phái cũ thường không hiểu được vai trò của những quy tắc như đền đáp trong các mối quan hệ qua lại. Họ cho rằng ai cũng muốn thu lợi hết mức về mình trong bất kỳ giao dịch nào. Nhưng những nhà đàm phán lão luyện và những người kinh doanh hiểu được điều đó. Họ hiểu mối quan hệ lâu dài và những mối tác động qua lại tin cậy dựa trên sự đền đáp và nguồn gốc vững chắc cho cả thuận lợi kinh doanh lẫn sự thỏa mãn cá nhân. Một ít gam tin tưởng cá nhân vững chắc vào đối tác kinh doanh có giá trị bằng cả tạ hợp đồng và bảo đảm này nọ. Và trở thành người đáng tin cậy mang lại cho ta không chỉ việc kinh doanh sau này. Nó còn cho ta lòng tự trọng.

Nếu bóc đến lõi thì quy tắc đền đáp trong đàm phán là một quy tắc hành xử đơn giản có ba bước. Đầu tiên, chính bạn phải luôn là người đáng tin cậy. Bạn không có quyền  đòi hỏi người khác phải là những gì mà chính bạn không thể. Thứ hai, bạn nên công bằng với những ai công bằng với bạn. Nguyên tắc đơn giản này là xương sống cho hầu hết những mối quan hệ đàm phán hiệu quả nhất. Thứ ba, bạn nên cho đối tác biết khi nào bạn nghĩ họ không đối xử công bằng với bạn. Việc đối xử không công bằng, nếu không được chú ý hay được đáp trả, sẽ nuôi dưỡng bóc lột, kéo theo là sự oán giận và sụp đổ hoàn toàn mối quan hệ.

Con người phức tạp và khó đoán định. Dù mối quan hệ của bạn với đối phương có thể ổn định đến đâu thì bạn vẫn phải cẩn thận với niềm tin của mình trong bất kỳ đàm phán nào. Tức là bạn phải có thói quen đánh giá lại yếu tố quan hệ như một phần không thể thiếu của kế hoạch đàm phán hiệu quả.

Tuy nhiên, dù cẩn thận là việc tốt, nhưng đôi khi con người ta chính xác là những gì bạn thấy.

Thực tế, mối quan hệ cá nhân giữa hai bên đàm phán càng gần gũi thì họ càng tìm cách giảm thiểu mâu thuẫn và kết thúc đàm phán theo sự thỏa hiệp ngang bằng, đơn giản cho cả hai bên.

Ít năm trước, có ba giáo sư thực hiện một nghiên cứu thương lượng nhằm tìm hiểu các cặp đang yêu đương thương lượng nhau thế nào. Kết quả: Những cặp đang yêu có phong cách thương lượng “mềm mại” hơn các cặp xa lạ nhiều. Họ mở đầu thương lượng với mục tiêu khiêm tốn hơn, nhượng bộ nhiều hơn, đấu khẩu ít hơn và nói với nhau sự thật về định vị thương lượng thường xuyên hơn. Tóm lại họ dễ thương với nhau hơn là những người lạ và đạt được thỏa thuận sau những dàn xếp đơn giản, thẳng thắn.

Tuy nhiên, phong cách mềm mại cũng có cái giá của nó. Họ ít thành công hơn những người xa lạ trong việc khai thác những thỏa hiệp có lợi cho cả đôi bên đang lẩn khuất đâu đó trong quá trình đàm phán. Bởi họ chỉ tập trung vào những dàn xếp ngang bằng, đơn giản trên mọi vấn đề, ít tập trung vào giải quyết khó khăn và thăm dò các ưu tiên như những người xa lạ với đầu óc cạnh tranh. 

Người đàm phán hiệu quả quan tâm đến “công bằng” nhưng họ cũng rất kiên tâm theo đuổi mục tiêu của mình. Họ thúc đối phương giúp mình tìm ra giải pháp tốt nhất chứ không phải là những dàn xếp đơn giản nhất.

Nhưng không có một kiểu quan hệ trung dung – một cái gì đó nằm giữa bạn và người lạ sao? Có chứ! Giữa hai thái cực đó chính là mối quan hệ công việc. Đấy là những mối quan hệ trao đổi trong đời sống công việc hằng ngày. Chúng dựa trên cả mức độ tin tưởng và nhân nhượng qua lại cũng như sự cẩn trọng khi cả hai bên cùng theo đuổi lợi ích cao nhất của mình.

Chiến lược tâm lý để xây dựng mối quan hệ công việc

Làm thế nào xây dựng niềm tin cần có để hình thành mối quan hệ công việc? Có nhiều chiến lược hữu ích, nhưng bạn nên nhớ sự chân thành trong hành xử của mình là chìa khóa để tất cả những chiến lược ấy hiệu quả. Người ta không phản ứng thiện cảm khi họ nghĩ người khác đang cố gắng lợi dụng họ.

Nguyên tắc tương đồng

Ở mức độ thấp nhất, có một sự thật tâm lý đơn giản là chúng ta dễ tin những ai có nét tương đồng với ta hơn - những người hành động giống ta, chia sẻ cùng ta những lợi ích và kinh nghiệm chung, và xác nhận cùng nhóm với ta.

Vai trò của quà và thiện ý

Một con đường khác đã được thời gian kiểm chứng để thúc đẩy quá trình xây dựng niềm tin đầy nhạy cảm trong mối quan hệ công việc là cho đối phương một thứ gì đó như biểu tượng của niềm tin.

Quà mang mục đích giao tiếp quan trọng giúp xây dựng lòng tin. Chúng là biểu tượng của mối quan hệ ẩn chứa giữa các bên.

Các nhà kinh tế học hành vi vẫn cho rằng quà - đặc biệt là quà giữa những người xa lạ không chút quan hệ - thường là dấu hiệu bày tỏ ý đồ đầu tư cho một mối quan hệ tương lai. 

Quà, sự tử tế, sự quan tâm chu đáo đến tình cảm của người khác, tất thảy đều giúp thiết lập và duy trì mối quan hệ cá nhân gần gũi, và những hành động như thế mang nặng tính biểu tượng trên bàn đàm phán. 

Lòng tin và mạng lưới quan hệ

Cách thứ ba để thiết lập lòng tin trên bàn đàm phán là thông qua mạng lưới quan hệ. Những mạng lưới như vậy thường giúp chúng ta tiếp cận được và có uy tín với những người chúng ta đang tìm kiếm ảnh hưởng. 

Việc chúng ta có quen biết qua lại với đối tác có thể giúp chúng ta trở nên thân thuộc hơn và tạo điều kiện tối thiểu cho niềm tin. Nếu đối tác biết ai đó có thể chứng nhận sự đáng tin cậy của ta thì họ hẳn tin hơn rằng ta sẽ xử sự tốt với họ.

Nền tảng thứ năm: Mối quan tâm của đối phương

Những nhà đàm phán hiệu quả có một đặc tính vô cùng quan trọng: khả năng nhìn thế giới từ quan điểm của đối phương. Để thành công trong đàm phán bạn phải học cách hỏi lợi ích của đối phương có thể là gì để giúp bạn đạt được mục tiêu của mình. Sau đó bạn nên xác định tại sao đối phương có thể nói “không” để bạn có thể dỡ bỏ càng nhiều những phản đối của họ càng tốt. Hiểu đối phương thực sự muốn gì là điểm thiết yếu đối với đàm phán dựa vào thông tin, nhưng chuyện đó không dễ dàng gì.

CEO của một trong những ngân hàng phát triển nhanh nhất ở Mỹ từng giải thích cách tốt nhất để chuẩn bị cho đàm phán là: “Bạn phải vượt ra khỏi ước muốn và nhu cầu của chính mình và tìm hiểu hết mức có thể những gì là ý nghĩa với đối tác. Mà chuyện đó không phải lúc nào cũng tốn kém tiền bạc gì đâu”.

Doanh nhân H.Wayne Huizenga cũng có cách tiếp cận tương tự. Một đồng nghiệp đã mô tả quá trình chuẩn bị của Huizenga như thế này: “Ông giỏi thâu tóm vì ông biết cách đối xử với mọi người. Ông nghiên cứu và nghĩ về đối phương trên bàn đàm phán rất nhiều, và ông có thể thay đổi ý kiến hôm nay khác với hôm qua vì ông luôn nghĩ về đối phương”.

Các nghiên cứu thực nghiệm khẳng định những ai có thể đánh giá lợi ích đối phương chính xác hơn sẽ luôn đạt kết quả tốt hơn so với những người chỉ chăm chăm vào mục tiêu của riêng mình.

Trong thế giới của các mối quan hệ kinh doanh mà người bán và người mua là công ty với nhau, nguyên tắc sự hài lòng của khách hàng vẫn nguyên giá trị, thậm chí với những tỷ lệ còn lớn hơn. Gần đây tạp chí BusinessWeek cho biết các công ty trong vai trò người mua ngày càng là những nhà đàm phán điêu luyện, đề nghị và được những thứ như hợp đồng dài hạn kèm lời hứa “không tăng giá”, tăng chất lượng mà không tính thêm phí, dịch vụ hậu mãi miễn phí và nâng hạng, và những điều khoản tài chính thuận lợi. Mối quan tâm chung trong việc giữ khách hàng hài lòng trong một thị trường cạnh tranh cao là một nguồn giá trị to lớn, vì vậy mà đề tựa của bài báo là “Hãy hỏi và sẽ được giảm giá”.

Tìm ra những gì đối phương đang lo nghĩ nghe chừng đơn giản nhưng chính thái độ của chúng ta trong đàm phán khiến việc này khó khăn vô cùng. Đa số vẫn cho rằng nhu cầu của người khác hẳn phải mâu thuẫn với của mình. Họ cũng hạn chế tầm nhìn vào những vướng mắc của chính mình mà quên đi đối phương cũng thường có khó khăn theo quan điểm từ phía họ. 

Những nhà đàm phán tốt nhất vượt qua những giả định này bằng cách không ngừng tò mò đâu là động lực thực sự của đối phương. Thực tế, nghiên cứu cho thấy họ dành thời gian nhiều gấp bốn lần so với những người đàm phán bình thường để suy nghĩ một cách chiến lược về thế giới quan của đối phương.

Nền tảng thứ sáu: Đòn bẩy

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong thương lượng có quyền lợi cao. Đòn bẩy là sức mạnh của bạn không chỉ để đạt được đồng thuận mà là đạt được đồng thuận theo những điều khoản của bạn. Nghiên cứu cho thấy, với đòn bẩy, ngay cả một nhà đàm phán trung bình cũng sẽ làm tốt trong khi không có đòn bẩy thì chỉ những tay thương lượng cực siêu mới đạt được mục tiêu đề ra. Phía có đòn bẩy thì tự tin còn phía không có thì thường lo lắng và bất an.

Những nhà đàm phán có kỹ năng lưu ý cặn kẽ nhu cầu và mối quan tâm của đối phương. Nhưng phải hiểu rõ thế này: họ làm vậy vì có mục đích. Họ không đàm phán để giải quyết vấn đề của đối phương. Họ đàm phán để đạt được mục tiêu của chính mình. Và cách chắc chắn nhất để đạt được mục tiêu của bạn tại bàn đàm phán là có và sử dụng một thứ mà ai cũng muốn nhưng chỉ có những “tài năng” đàm phán mới hiểu hết được: đòn bẩy. Đòn bẩy xuất phát từ sự cân bằng giữa nhu cầu và sự sợ hãi ở bàn đàm phán. 

Cách tốt nhất để kiểm tra độ hiểu biết của bạn về đòn bẩy là đánh giá lại con đường của bạn qua một ví dụ tình huống đàm phán khó khăn và quyền lợi cao, đặt câu hỏi với chính mình ở từng bước trên con đường đó: “Ai có ưu thế?” và “Với tình hình đó thì các bên tiếp theo nên làm gì?”. Nếu bạn có thể hiểu được đòn bẩy hoạt động như thế nào trong một tình huống khó khăn như thế thì bạn đã sẵn sàng bắt đầu phân tích đòn bẩy trong những đàm phá chuyên môn và công việc hằng ngày được rồi.

Ba dạng đòn bẩy:

Đòn bẩy tích cực

Loại đòn bẩy đầu tiên và phổ biến nhất trong các tình huống thương mại là đòn bẩy tích cực dựa trên nhu cầu. Mỗi khi đối phương nói “Tôi muốn” trong đàm phán, bạn nên nghe âm thanh vui vẻ của quả cân rơi lên đĩa cân bên phía bạn. Công việc của một nhà đàm phán như bạn là tìm ra tất cả những gì đối phương muốn và điều tra càng kỹ lưỡng càng tốt những nhu cầu của anh ta cấp bách đến thế nào.

Donald Trump tóm gọn lại rất hay như thế này: “Đòn bẩy là có thứ gì đó mà đối phương muốn. Hay tốt hơn là nhu cầu (của đối phương). Hay tốt nhất là thứ (đối phương) không thể nào thiếu được”.

Đòn bẩy tiêu cực

Loại thứ hai là đòn bẩy tiêu cực hay là đòn bẩy dựa trên đe dọa. Vì đe dọa thường làm nảy sinh sự xấu xa, phản kháng và oán hận nên những nhà đàm phán lão luyện sử dụng chúng một cách vô cùng cẩn trọng. Phô bày sức mạnh có thể làm cho đối phương yếu xuống qua những dấu hiệu là to tiếng.

Đòn bẩy chuẩn

Loại thứ ba và cuối cùng là đòn bẩy chuẩn, xuất phát từ nguyên tắc nhất quán. 

Đòn bẩy là một tổng hợp phức tạp của những ý tưởng. Nó gồm cả những cơ hội có thể mất nếu các bên không đạt được thỏa thuận, gồm những lời đe dọa đến tình trạng của mỗi bên, và cả những mất mát có thể của lòng tự trọng nếu hành động của họ không nhất quán (ngay trong mắt họ) với những tiêu chuẩn hành xử hay thương lượng trước đó hay đã được chuẩn hóa.

Nhưng có một cách đánh giá đòn bẩy dễ nhớ, đơn giản: hãy tự hỏi mình, vào thời điểm bạn đánh giá, bên nào mất nhiều nếu không đạt được thỏa thuận. Bên nào mất nhiều nhất có đòn bẩy ít nhất, bên nào mất ít nhất thì có đòn bẩy nhiều nhất, và cả hai bên có đòn bẩy tương đương khi cả hai mất như nhau nếu thỏa thuận thất bại. 

Đòn bẩy là một đại lượng quan trọng trong đàm phán. Phía mất ít nhất nếu không thỏa thuận được thường là phía có thể đòi hỏi những điều khoản đàm phán quan trọng xảy ra theo ý mình. Bạn có thể nâng cao đòn bẩy của mình nhờ sử dụng nhiều động thái khác nhau, bao gồm tìm giải pháp thay thế tốt để đạt được mục tiêu của mình từ ngoài bàn đàm phán, giành quyền kiểm soát những giá trị mà đối phương cần, lập liên minh, sắp đặt tình huống sao cho đối phương bị mất mặt nếu không đạt được thỏa thuận, cho nhà đàm phán nọ thấy bạn có sức mạnh làm anh ta yếu đi và nhiều điều khác nữa.

Hãy cẩn trọng với những quan niệm sai lầm thường gặp đối với đòn bẩy. Ngay cả những người kém sức cũng có thể có đòn bẩy trong một số tình huống nhất định. Và đòn bẩy là yếu tố năng động dựa trên nhận định nhiều không kém gì trên thực tế.

Theo DNSG