• Tóm Tắt Sách 'Câu Hỏi Cốt Tử' - Giải Pháp Hoàn Hảo Về Sự Tăng Trưởng Trong Công Ty

    Về tác giả

    Fred Reichheld đạt bằng B.A của Harvard College (1974), MBA của Harvard Business School (1978), từng là Giám đốc Bain & Company, tác giả kiêm nhà diễn thuyết, chiến lược gia nỏi tiếng chuyên về lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là về lòng trung thành. Ông có nhiều tác phẩm bestselling như The Loyalty Effect (1996), Loyalty Rules (2001) do Harvard Business School Press xuất bản. Ông cũng là tác giả của nhiều bài báo đăng trên các tạp chí kinh doanh, như Harvard Business Review.

    Phần I - Tại sao câu hỏi cốt tử lại hiệu quả

    LỢI NHUẬN XẤU, LỢI NHUẬN TỐT VÀ CÂU HỎI CỐT TỬ

    Ngày nay, hầu hết các công ty không thể phân biệt sự khác nhau giữa lợi nhuận xấu và lợi nhuận tốt. Kết quả là họ vướng vào lợi nhuận xấu.

    Việc theo đuổi lợi nhuận xấu khiến công ty đánh mất khách hàng và phá hoại đạo đức của nhân viên. Lợi nhuận xấu cũng khiến một doanh nghiệp mất đi khả năng cạnh tranh với các đối thủ.

    Enterprise Rent-A-Car – công ty cho thuê ô tô lớn nhất thế giới với hơn 6.900 văn phòng đại diện, xếp thứ 16 trong danh sách 500 công ty tư nhân lớn nhất nước Mỹ của Forbes. Nếu bạn từng thắc mắc tại sao Enterprise Rent-A-Car có thể thu được lợi nhuận lớn và trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực của mình, các hãng hàng không Southwest Airlines và JetBlue Airways có thể chiếm được thị phần từ các hãng vận tải lớn khác, hay Vanguard vươn lên trở thành quỹ tương hỗ lớn nhất thế giới, thì đây chính là câu trả lời cho bạn: Các công ty này luôn nói “không” với lợi nhuận xấu, và vì thế doanh thu cũng như danh tiếng của họ ngày càng gia tăng mạnh mẽ.

    Cách duy nhất để một công ty có thể thật sự tránh được toàn bộ lợi nhuận xấu là hoạt động dựa trên Nguyên tắc Vàng – đối xử với mọi người theo cách mình muốn được đối xử.

    Các kế toán viên không thể chỉ ra sự khác biệt giữa lợi nhuận tốt và lợi nhuận xấu. Tất cả họ đều có cái nhìn giống nhau trước một báo cáo thu nhập.

    Mặc dù lợi nhuận xấu không lộ diện trong sổ sách kế toán, song chúng là thứ dễ nhận biết. Chúng là lợi nhuận thu được từ chi phí của các mối quan hệ khách hàng.

    Bất cứ khi nào khách hàng cảm thấy bị lừa dối, ngược đãi hoặc bị ép buộc, thì thứ lợi nhuận thu được từ khách hàng đó là lợi nhuận xấu. Lợi nhuận xấu xuất phát từ việc định giá sai hoặc gian lận. Lợi nhuận xấu gia tăng khi các công ty tiết kiệm chi phí bằng cách mang lại cho khách hàng một trải nghiệm tồi tệ. Lợi nhuận xấu là khi các công ty bòn rút giá trị từ khách hàng, chứ không phải tạo ra giá trị cho họ. Khi người bán hàng đẩy mức giá lên cao hoặc cung cấp những sản phẩm không xứng đáng với niềm tin của khách hàng, thì anh ta đang tạo ra lợi nhuận xấu.

    Bạn không cần phải tìm kiếm ví dụ cho vấn đề này ở đâu xa xôi: Các ngân hàng bán lẻ tính mức giá khủng khiếp đối với việc thanh toán muộn hoặc không đủ tiền bảo chứng; mỗi ngày, các hãng hàng không thay đổi mức giá hàng trăm lần, vì thế không ai có thể biết được giá vé máy bay “thực tế” là bao nhiêu; các nhà điều hành mạng di động tiến hành chương trình giảm giá để rồi khéo léo lừa khách hàng lãng phí các phút gọi trả trước hoặc phải chịu toàn bộ chi phí cho các phút gọi vượt quá…

    Lợi nhuận xấu ngầm hủy hoại sự tăng trưởng như thế nào?

    Lợi nhuận xấu thực hiện quá trình hủy hoại sự tăng trưởng của các công ty thông qua những khách hàng phản cảm - những người cảm thấy bị công ty đối xử tệ đến mức họ không còn muốn mua hàng hay làm ăn cùng nữa, và nếu có cơ hội, họ sẵn sàng chuyển sang đối thủ cạnh tranh của công ty, đồng thời cảnh báo mọi người tránh xa công ty.

    Lợi nhuận xấu và những khách hàng phản cảm mà công ty tạo ra sẽ bóp nghẹt sự tăng trưởng của công ty. Ví dụ, trong một thời gian dài, hãng hàng không US Airways đã thống trị thị trường Philadelphia. Giá vé máy bay của hãng cao ngất ngưởng nhưng dịch vụ lại hoàn toàn không tương xứng. Tuy nhiên vẫn có rất nhiều người sử dụng dịch vụ của hãng này, và lợi nhuận mà hãng thu được tại Philadelphia rất cao. Sau đó, hãng hàng không Southwest Airlines thâm nhập thị trường này với mức giá vé thấp hơn. Điều này buộc US Ariways phải hạ mức giá vé, nhưng hầu hết khách hàng đều chuyển sang sử dụng dịch vụ của hãng vận tải mới – họ chịu đựng US Airways quá đủ rồi!

    Các doanh nghiệp phụ thuộc lợi nhuận xấu sẽ không có được một tương lai xán lạn cho đến khi họ từ bỏ thói quen này.

    Lựa chọn lợi nhuận tốt

    Nếu lợi nhuận xấu là khoản kiếm được từ chi phí của khách hàng thì lợi nhuận tốt là khoản kiếm được từ chính sự hợp tác nhiệt tình của khách hàng.

    Một công ty kiếm được lợi nhuận tốt khi nó khiến khách hàng hài lòng, sẵn sàng quay trở lại hợp tác nhiều lần, đồng thời khuyến khích bạn bè, đồng nghiệp của mình cùng bắt tay với công ty. Những khách hàng hài lòng sẽ trở thành một phần hiệu quả trong bộ phận marketing của công ty, họ không chỉ tiếp tục mua hàng mà còn cung cấp thêm nhiều khách hàng sẵn sàng hợp tác cùng công ty. Họ trở thành những khách hàng thiện cảm.

    Amazon.com hoàn toàn có đủ điều kiện đầu tư vào quảng cáo, nhưng họ đã tập trung vào việc vận chuyển hàng hóa miễn phí, đưa ra mức giá thấp và nâng cao dịch vụ.

    Costco, hãng hàng đầu về lượng khách hàng trung thành trong số các nhà bán lẻ, đã nhanh chóng lọt vào danh sách Fortune 50 chỉ trong hơn 20 năm hoạt động mà không phải đầu tư bất cứ khoản nào vào quảng cáo và marketing. Khách hàng của Costco trung thành đến mức hãng có thể tăng trưởng dựa vào những lời ca tụng của họ.

    Trong hàng loạt công ty liên quan đến internet, sự tăng trưởng đáng kinh ngạc. Cũng giống như Costco, eBay dựa vào những lời truyền miệng hơn là các hình thức quảng cáo và marketing truyền thống.

    Andy Taylor – CEO của Enterprise Rent-A-Car cho rằng: “Cách duy nhất để tăng trưởng là đối xử tốt với khách hàng sao cho họ sẽ quay trở lại hợp tác và kể với bạn bè họ về chúng ta. Nếu là khách hàng, đó cũng chính là điều mà tất cả chúng ta muốn được đối xử. Cách hành xử theo Nguyên tắc Vàng là nguồn gốc tạo ra lòng trung thành. Và lòng trung thành chính là chìa khóa để tăng trưởng lợi nhuận”.

    Phân biệt lợi nhuận tốt với lợi nhuận xấu

    Hầu hết các công ty không thể xác định được lòng trung thành của khách hàng, không có thước đo và cách thức quản lý nó.

    Nếu không có một cơ chế phản hồi mang tính hệ thống thì cuối cùng, Nguyên tắc Vàng cũng chỉ là nguyên tắc tự tham chiếu, mang tính giáo điều.

    Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có một hệ thống thước đo cố định và nghiêm túc – một hệ thống phân loại trung thực – để báo cáo trung thực những gì họ đang thật sự làm.

    Trách nhiệm là cụm từ kỳ diệu trong hoạt động kinh doanh. Bất kỳ một nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm nào cũng có thể nói với bạn rằng, ở đâu có sự tồn tại của trách nhiệm cá nhân, ở đó mọi việc sẽ dễ dàng được hoàn thành.

    Sự đo lường lại là một cụm từ kỳ diệu khác, bất cứ điều gì được đo lường đều có thể tạo ra trách nhiệm.

    Có một câu hỏi bạn có thể đặt ra cho khách hàng của mình, nó liên kết chặt chẽ với hành vi của khách hàng, thể hiện những gì họ sẽ làm. Bằng cách đặt câu hỏi đó và liên hệ câu trả lời với phần thưởng cho nhân viên, bạn có thể phân biệt được sự khác nhau giữa lợi nhuận tốt và xấu.

    Sự phản hồi của khách hàng đối với câu hỏi đó có thể đem lại một thước đo đơn giản và thẳng thắng. Phương pháp đo lường dễ thực hiện này sẽ khiến nhân viên của bạn có trách nhiệm trong đối xử đúng đắn với khách hàng. Đó chính là điều duy nhất và quan trọng nhất mà bạn cần để tăng trưởng. Đó chính là lý do vì sao chúng tôi gọi là “Câu hỏi cốt tử”: thứ sẽ quyết định tương lai doanh nghiệp bạn.

    Đưa ra Câu hỏi cốt tử

    “Khả năng bạn sẽ giới thiệu công ty chúng tôi với bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?”. Thước đo mà câu hỏi này tạo ra chính là Chỉ số khách hàng thiện cảm (Net Promoter Score - NPS).

    Một “cỗ máy tăng trưởng” hoạt động với năng suất cao nhất có thể biến 100% khách hàng của công ty thành khách hàng thiện cảm (P). Một cỗ máy hoạt động kém hiệu quả nhất có thể biến 100% khách hàng của công ty thành khách hàng phản cảm (D). Cách tốt nhất để đánh giá hiệu quả của cỗ máy tăng trưởng là lấy tỷ lệ khách hàng thiện cảm trừ đi tỷ lệ khách hàng phản cảm.

    Đẳng thức xác định NPS của một công ty là: P - D = NPS

    Các công ty như Amazon.com, eBay, Costco, Vanguard và Dell đã đạt được hiệu quả NPS từ 50 – 80%. Vậy nên họ có hẳn một phòng ban để thực hiện việc cải thiện NPS.

    Lợi nhuận xấu có thể hủy hoại sự tăng trưởng và gây tai tiếng cho hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn chưa muộn để thay đổi điều đó, một số công ty đã sẵn sàng bắt đầu.

    THƯỚC ĐO SỰ THÀNH CÔNG

    Vấn đề thách thức: Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng

    Khi quy mô của công ty còn nhỏ, một ông chủ có thể biết khách hàng của mình đang nghĩ gì và cảm thấy thế nào. Ông ta có thể hiểu rõ từng khách hàng và tận mắt chứng kiến điều gì khiến khách hàng thỏa mãn, cũng như điều gì khiến họ nổi khùng. Khách hàng cũng nhanh chóng phản hồi trực tiếp đến ông ta, và nếu muốn duy trì sự phát triển của công ty thì chỉ cần tập trung vào điều đó.

    Nhưng ngày nay, quy mô của các công ty đã phát triển đến mức những ông chủ hay nhà quản lý không thể biết được từng khách hàng của mình. Bản thân khách hàng cũng đến rồi đi. Do không còn khả năng đánh giá những cảm nhận và suy nghĩ của khách hàng, các nhà quản lý tập trung vào lượng tiền mà khách hàng chi tiêu, bởi con số bao giờ cũng là thứ dễ đo lường.

    Sau đó, đặc biệt là sau khi máy vi tính ra đời, các công ty lại cố gắng đánh giá thái độ của khách hàng theo cách trực tiếp nhiều hơn. Họ thuê các hãng nghiên cứu thị trường tiến hành các cuộc điều tra về sự hài lòng của khách hàng. Song những nỗ lực này gặp nhiều trở ngại, khiến các nhà quản lý (ngoài bộ phận marketing) phải bỏ cuộc. Tất cả các cuộc điều tra đó chỉ mang lại các con số hết sức nghèo nàn về thái độ của khách hàng.

    Khám phá Câu hỏi cốt tử

    Mặc dù câu hỏi “sẽ giới thiệu” là cách thức dự đoán tốt nhất về hành vi khách hàng trong rất nhiều lĩnh vực, song không phải là tốt nhất cho tất cả các lĩnh vực. Chẳng hạn, với môi trường kinh doanh thì câu hỏi “Khả năng bạn sẽ tiếp tục mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty X là bao nhiêu?” sẽ hiệu quả hơn nhiều. Vì thế, các công ty cần tiến hành nghiên cứu nhiều hơn để kiểm chứng mối liên kết giữa các câu trả lời trong cuộc điều tra với hành vi của khách hàng.

    Chấm điểm câu trả lời

    Việc đặt ra câu hỏi phù hợp chỉ là giai đoạn khởi đầu. Chúng ta phải xây dựng một phương pháp hiệu quả để chấm điểm những hồi đáp của khách hàng.

    Để đạt được hiệu quả cao nhất, phương pháp chấm điểm phản hồi của khách hàng phải thật đơn giản và rõ ràng. Thước đo sự phản hồi phải dễ hiểu đối với các khách hàng trả lời câu hỏi. Sự phân loại câu trả lời phải có ý nghĩa đối với các nhà quản lý và nhân viên chịu trách nhiệm về việc giải thích kết quả.

    Thước đo từ 0 đến 10 được xem là hiệu quả nhất, trong đó điểm 10 nghĩa là khách hàng rất muốn giới thiệu bạn bè, điểm 5 là trung bình, và điểm 0 là “không có khả năng nào”.

    Những khách hàng đánh giá công ty từ 9-10 điểm là khách hàng thiện cảm. Họ có tỷ lệ mua lại cao nhất và giới thiệu tới 80% khách hàng mới cho công ty.

    Phân khúc thứ hai là những khách hàng “hài lòng thụ động”, hay còn gọi là khách hàng vô cảm – những người đánh giá công ty từ 7-8 điểm. Những người này thường bị thúc đẩy bởi quán tính hơn là lòng trung thành hay sự nhiệt tình, và họ sẽ rời bỏ công ty khi ai đó mang đến một thương vụ hời hơn.

    Những khách hàng đánh giá công ty từ 0-6 điểm là khách hàng phản cảm. Một số người có thể mang lại lợi nhuận cho công ty nếu xét theo quan điểm kế toán, song những lời phê bình và thái độ của họ sẽ hủy hoại danh tiếng của công ty, khiến khách hàng mới nản lòng và làm suy giảm động lực của nhân viên. Họ là những người “rút” mất sinh lực của công ty.

    NPS THÚC ĐẨY TĂNG TRƯỞNG NHƯ THẾ NÀO?

    NPS cao không phải là mục tiêu thật sự, bởi bản thân NPS không phải là cỗ máy tăng trưởng mà nó chỉ đo lường chất lượng của mối quan hệ giữa công ty với khách hàng mà thôi. Mối quan hệ đạt chất lượng cao là điều kiện cần, chứ chưa đủ để tăng trưởng.

    Một công ty có thể xây dựng được mối quan hệ chất lượng, song nếu không thể đưa ra các quyết định hiệu quả, đổi mới và thực hiện những việc cần thiết khác để tăng trưởng thành sẽ lãng phí tiềm lực mà các mối quan hệ tốt đó tạo ra.

    Hiệu quả kinh tế của mối quan hệ chất lượng cao

    Các công ty cần hiểu rằng giá trị kinh tế là kết quả có được từ việc xây dựng mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Họ cần trả lời được những câu hỏi sau: NPS đạt 10 điểm mang lại giá trị gì? Sự cải thiện NPS tác động như thế nào tới tình trạng tài chính của chúng ta?

    Một số ví dụ về mối quan hệ khách hàng tốt có thể tạo ra lợi ích kinh tế:

    Tập đoàn HomeBanc Mortgage, một hãng đóng trụ sở tại Atlanta. Đầu thập niên 1990, HomeBanc là một công ty nhỏ với khoảng 150 nhân viên, chỉ có một văn phòng đại diện ngoài bang Georgia, tổng tài sản thế chấp trị giá khoảng 500 triệu đô la. Đầu năm 2005, số lượng nhân viên tăng lên tới 1.200 người, với 22 chi nhánh tại Georgia, Florida và Bắc Carolina, tổng tài sản thế chấp đạt hơn 6 tỷ đô la. CEO Pat Flood đã đưa ra chiến lược dựa trên lòng trung thành của khách hàng, phụ thuộc mạnh mẽ vào khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu. Công ty chỉ đầu tư rất ít vào hoạt động quảng cáo.

    Trong thập kỷ trước, tốc độ tăng trưởng các khoản thế chấp của HomeBanc tăng 25%/năm, gấp hơn hai lần mức trung bình của thị trường. NPS trung bình trong lĩnh vực thế chấp là 3%, còn NPS gần đây nhất của HomeBanc là 80%.

    Hiệu quả kinh tế trung bình của sự tăng trưởng này giúp HomeBanc đầu tư một lượng đáng kể thời gian và tiền bạc vào hoạt động đào tạo. Trong một chương trình đào tạo, những nhân viên mới sẽ dành 7-9 tuần tại trụ sở công ty trước khi thực hiện các cuộc gọi tới khách hàng đầu tiên của mình. Chương trình này đã mang lại dịch vụ hoàn hảo, ít sai sót, tạo ra những khách hàng vui vẻ. Chính những khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu đã giúp HomeBanc đạt kỷ lục về mức độ năng suất cao hơn 60% so với tiêu chuẩn của ngành. Kết quả là thu nhập của những người kinh doanh thế chấp đạt cao hơn so với chỉ tiêu ngành.

    HomeBanc loại trừ lợi nhuận xấu một cách hiệu quả khi đưa ra cam kết hoàn lại tiền. Bất kỳ khách hàng nào cũng có thể được trả lại 375 đô la phí đăng ký nếu họ không hài lòng vì bất kỳ nguyên nhân nào. Chỉ có dưới 0,5% khách hàng của HomeBanc đòi tiền hoàn lại. Công ty có thể tăng lợi nhuận tốt với tỷ lệ tổn thất cho vay dưới mức trung bình của ngành – chỉ hơn 20%. Là công ty dẫn đầu thị trường Georgia, nó nhanh chóng mở rộng ra cả Florida và Bắc Carolina.

    Mối quan hệ khách hàng chất lượng cao có thể làm thay đổi hoàn toàn hiệu quả kinh tế của hoạt động bán lẻ. Costco đã đạt NPS tới 75% và tăng tới 45 triệu thành viên dù đầu tư rất ít vào quảng cáo và marketing. Trong khi một siêu thị cỡ lớn tích trữ tới 45.000 đơn vị hàng tồn kho, thì các cửa hàng của Costco chỉ có 450. Doanh số mỗi cửa hàng lớn gấp hai lần so với các cửa hàng của Wal-Mart’s Sam’s Club – đối thủ cạnh tranh sát sườn nhất của nó.

    Thành công của Costco đã tạo ra một gói lương thưởng hào phóng cho nhân viên. Những nhân viên mới được trả 10 đô la/giờ - mức khá cao trong lĩnh vực bán lẻ - và lên tới 40.000 đô la/năm sau 3 năm làm việc. Việc nhân viên có tỷ lệ chuyển việc thấp và thời gian làm việc dài đã giúp Costco giảm chi phí về tuyển dụng và đào tạo, nâng cao hiệu suất, đồng thời giúp công ty giảm tỷ lệ hao hụt hàng hóa xuống mức thấp đáng kinh ngạc – chỉ chiếm 13% mức trung bình của ngành.

    Công ty đã loại trừ được lợi nhuận xấu thông qua chính sách hoàn trả hào phóng – không có giới hạn thời gian nào đối với việc hoàn trả sản phẩm, trừ trường hợp giới hạn 6 tháng đối với nhóm sản phẩm công nghệ máy tính. Lợi nhuận của Costco tăng 16,5%/năm trong giai đoạn từ 1994 – 2004, trong khi giá cổ phiếu tăng 20%/năm.

    Những công ty đứng đầu về NPS luôn nhận thức được giá trị của việc dẫn đầu thị phần. Nhưng các công ty này duy trì sức tăng trưởng không phải từ sự sùng bái thị phần, mà từ chính khả năng lãnh đạo mọi nhân viên tập trung vào việc tìm kiếm lợi nhuận tốt.

    Mối quan hệ khách hàng tốt không chỉ giúp họ mở rộng hoạt động kinh doanh cốt lõi, mà còn mở ra cơ hội thành công với các lĩnh vực gần kề.

    Để đạt được và duy trì điều đó, bạn phải tìm cách theo đuổi NPS và xây dựng các mối quan hệ tốt hơn với khách hàng – không chỉ bởi đó là việ c đúng đắn cần làm, mà bởi nó còn tạo ra lợi nhuận kinh tế.

    Phần II - Làm thế nào đo lường sự phản hồi

    TẠI SAO CÁC CUỘC ĐIỀU TRA SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG LẠI THẤT BẠI

    Bạn không thể xây dựng một hệ thống phản hồi khách hàng hiệu quả dựa trên nền tảng của các phương pháp và nguyên tắc điều tra không vững chắc. Sau đây là 10 nguyên nhân hàng đầu khiến các cuộc điều tra sự thỏa mãn khách hàng trở thành trò cười:

    10/ Quá nhiều phiếu điều tra, quá nhiều câu hỏi

    Một nhà quản lý cấp cao về marketing của Chick-fil-A rất yêu thích chiếc BMW mới, chiếc xe thứ ba của ông. Nhưng điều khiến ông bưc bội là sự làm phiền không ngớt từ những người điều tra của BMW. Họ đưa ra hàng chục câu hỏi để xác định xem ông hài lòng với chiếc xe như thế nào.

    Cũng giống nhiều khách hàng khác, sau mỗi lần đến gặp bộ phận dịch vụ, ông lại nhận được hàng loạt cuộc gọi, thường là vào bữa ăn tối, thậm chí bao gồm cả một phiếu điều tra trước để hướng dẫn ông cách trả lời. Ông nói rằng ông sẽ cảm thấy hài lòng nhất nếu BMW chỉ cần giảm giá xe xuống với một khoản tương đương chi phí mà họ đổ vào các cuộc điều tra.

    Mặc dù là một nhà điều hành marketing, ông vẫn “dị ứng” với cách thức mà BMW đang tiến hành điều tra: “Rõ ràng họ không quan tâm tôi là ai, bởi vì các nhà điều tra thậm chí còn không biết rằng đây là lần thứ ba tôi mua xe từ chính một người bán hàng của BMW”.

    Các phiếu điều tra có từ 30-40 câu hỏi trở lên sẽ khiến chi phí đổ vào mỗi phiếu điều ra gia tăng, tỷ lệ phản hồi giảm xuống và kích thước mẫu sẽ co lại. Điều đó gây ra các sai số mẫu và khiến chỉ số trở thêm bất ổn định và không đáng tin cậy.

    Các công ty mua các phiếu điều tra dài vì những câu hỏi điều tra dường như rất logic. Nhưng có một thực tế là, càng có quá nhiều phiếu điều tra lại càng tốn nhiều thời gian thực hiện.

    9/ Đối tượng phản hồi sai

    Các giám đốc marketing đã nhiều lần tự hỏi liệu có bao nhiêu khách hàng cảm thấy chán nản, bị lép vế hay buộc phải trả lời các câu hỏi chi tiết qua điện thoại.

    Tại các ngân hàng thương mại, 20% khách hàng hàng đầu thường tạo ra hơn 90% lợi nhuận cho ngân hàng. Tuy nhiên, khi lấy mẫu các khách hàng một cách ngẫu nhiên, ngân hàng thấy rằng trong tất cả các trường hợp, có hơn 80% phản hồi đến từ 10% khách hàng tạo ra chưa tới 10% lợi nhuận. Những khách hàng giá trị nhất luôn sẵn sàng nói chuyện trực tiếp với các nhân viên của ngân hàng, do đó họ không quan tâm tới việc phản hồi các phiếu điều tra.

    Sự chênh lệch trên có thể dẫn đến những quyết định sai lầm.

    Việc điều tra sai đối tượng khách hàng thậm chí rất phổ biến trong loại hình từ doanh nghiệp tới doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong lĩnh vực phần mềm, nhân viên là những người sử dụng các phần mềm, song thường thì chỉ có một số nhà điều hành đưa ra các quyết định mua. Hầu hết người phản hồi sẽ là những người có các ưu tiên không thực sự phù hợp với các ưu tiên của những nhà quản lý đưa ra quyết định.

    8/ Nhân viên không biết cách đưa ra hành động khắc phục

    Câu chuyện dịch vụ khách hàng: Tôi đặt mua chiếc máy tính cá nhân từ một công ty máy tính danh tiếng – công ty mà tôi thường ca ngợi. Khi chiếc máy tính được mang đến, nó thiếu một chiếc đế cao su nên không thể kê vững, vì vậy mặt bàn của tôi đã bị xước. Tôi gọi điện đến dịch vụ khách hàng và phải đến đó hai lần, mỗi lần đều phải xếp hàng dài để đợi. Khi tới lượt, người đại diện công ty hỏi tôi: Anh có chắc là phần còn thiếu đó không bị kẹt trong thùng đóng gói chứ? Cuối cùng, một người đại diện hứa sẽ gửi cho tôi chiếc chân còn thiếu, nhưng sau ba tuần, tôi vẫn chưa nhận được nó. Thay vào đó, thứ mà tôi nhận được là một phiếu điều tra trực tuyến về sự thỏa mãn khách hàng. Ngay lập tức, tôi điền vào đó điểm số tồi tệ nhất. Tuy nhiên, tôi chẳng bao giờ nhận được phản hồi từ phía công ty.

    Khi tôi phản ảnh điều này với một nhà điều hành của công ty, ông ta xin lỗi và ngượng ngùng giải thích rằng các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng được gửi đi từ bộ phận marketing chứ không phải từ bộ phận điều hành. Không ai trong bộ phận điều hành có trách nhiệm giải quyết những vấn đề được nêu trong các phiều điều tra đó.

    Câu chuyện trên đã làm sáng tỏ một điều rằng ngay cả những công ty tận tụy nhất cũng lãng phí tiền vào các phiếu điều tra và phá hoại các mối quan hệ khách hàng vì họ không thiết lập được quyền quyết định đối với việc phản hồi khách hàng.

    7/ Quá nhiều phiếu điều tra khách hàng là chiến dịch marketing trá hình

    Nhiều công ty ủy thác cho các nhà điều tra gọi điện tới khách hàng nhưng lại không hề có ý định khắc phục các vấn đề hoặc cải thiện trải nghiệm của khách hàng; phiếu điều tra đơn giản chỉ là một chiến lược quảng cáo.

    Các chiến dịch marketing giả đó góp phần hủy hoại độ tin cậy của thông tin về sự thỏa mãn.

    Một số nhân viên marketing ngụy trang các cuộc gọi chào hàng bằng những câu hỏi đầu tiên về một vụ giao dịch mua bán gần đây.

    Khách hàng thường sẽ cảm thấy đỡ khó chịu hơn khi được hỏi về mức độ hài lòng, chứ không phải các cuộc gọi chào hàng từ nhân viên bán hàng.

    6/ Các chỉ số điều tra không gắn kết với tình hình kinh tế

    Những phân tích chi tiết về khách hàng cá nhân chỉ ra rằng, có khoảng 60-80% khách hàng rời bỏ công ty thường chấm mức “hài lòng” hoặc “rất hài lòng” trong phiếu điều tra trước khi họ rời bỏ. Ngược lại, các công ty đạt chỉ số hài lòng khoảng 80-90% thường không thu được lợi thế kinh tế từ lòng trung thành của những khách hàng thể hiện ra ngoài. Sự hài lòng chỉ là một chướng ngại vật nhỏ nếu mục tiêu là các mối quan hệ tốt hơn.

    5/ Các giải pháp chung chung không thể đáp ứng nhu cầu riêng của từng công ty

    Rất nhiều công ty dựa dẫm vào các công cụ nghiên cứu thị trường sẵn có mà các nhà cung cấp dịch vụ điều tra quảng cáo thổi phồng. Nhưng người sử dụng các bản điều tra sẵn có này sẽ chỉ thu về dữ liệu vô giá trị. Những gì họ thật sự cần là các giải pháp điều tra khách hàng để giải quyết vấn đề mối quan hệ khách hàng và các quy trình nội bộ của công ty.

    Các phương pháp truyền thống để đo lường sự thỏa mãn khách hàng thật sự không mang lại hiệu quả. Vì vậy, HomeBanc đã phát triển một quy trình riêng: những người được ủy quyền của công ty sẽ phát cho mỗi khách hàng một phiếu điều tra ngắn gọn ngay sau khi đóng khoản vay. Có tới 70% khách hàng phản hồi, kết quả đó sẽ liên quan trực tiếp đến tiền thưởng và sự thăng tiến của tất cả các nhân viên làm việc với khách hàng trong suốt trải nghiệm của họ với HomeBanc.

    4/ Không có các tiêu chuẩn thống nhất

    Tại mỗi quốc gia và mỗi ngành kinh doanh lại sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ điều tra riêng, phát triển các câu hỏi, phương pháp mẫu và thang điểm riêng. Một số thích dùng thang điểm 5, số khác lại thích 7, số khác nữa lại là 9. Mỗi bộ phận có một kế hoạch báo cáo kết quả khác nhau. Mớ hỗn tạp này thường gây ra rắc rối.

    Mớ hỗn tạp này gợi chúng ta nhớ tới những ngôi làng ở châu Âu thời Trung cổ - nơi việc buôn bán diễn ra rất khó khăn vì mỗi làng đều có một hệ thống đo lường và cân nặng riêng.

    Việc thiếu một hệ thống đo lường chuẩn và mang tính trực quan thường khiến khách hàng gặp khó khăn khi đưa ra phản hồi, cũng như khiến công ty khó có thể nắm rõ và sử dụng các phản hồi.

    3/ Phiếu điều tra lẫn lộn các giao dịch với các mối quan hệ

    Các công ty thường bị lẫn lộn về mục đích của phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng. Thực tế việc đánh giá mối quan hệ khách hàng với sự tăng trưởng của một công ty khác xa so với việc đánh giá tất cả các giao dịch của một cá nhân. Nó bao gồm tất cả các chi tiết của trải nghiệm khách hàng – sự nhận thức, mua bán, giá cả, sử dụng và dịch vụ - cùng với tất cả các vấn đề về cảm xúc và thương hiệu.

    Mỗi điểm tương tác không hoàn toàn có tầm quan trọng như nhau đối với mọi khách hàng. Hầu hết các giao dịch – ngay cả một giao dịch hoàn hảo, cũng không đủ quan trọng để có thể tạo ra một khách hàng thiện cảm. Nhưng một giao dịch được xử lý kém sẽ dễ dàng tạo ra một khách hàng phản cảm.

    Chỉ khi nào công ty nhắm tới mục đích tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm – tìm kiếm điểm 9 hoặc 10 trong Câu hỏi cốt tử - thì họ mới có thể tập trung vào chìa khóa dẫn dắt sự tăng trưởng. Các phiếu điều tra chuẩn về sự thỏa mãn khách hàng không thể đạt được điều đó.

    2/ Các phiếu điều tra không làm hài lòng khách hàng

    Hầu hết các nhà quản lý đã bỏ quên Nguyên tắc Vàng khi tiến hành điều tra trên quy mô lớn. Bản thân họ ghét bị làm phiền trong bữa tối, nhưng họ lại cho phép công ty xâm phạm tới cuộc sống của hàng triệu khách hàng.

    Tại Harley-Davidson, khách hàng được đối xử như những thành viên trong gia đình; họ sẽ được nhận các cuộc gọi từ nhân viên nghỉ hưu gần đây nhất của Harley (được tuyển dụng làm nhân viên bán thời gian) – những người hiểu rõ công ty và sản phẩm của công ty, cũng như có trách nhiệm lắng nghe khách hàng. Đội ngũ nhân viên này đã tạo ra những hiểu biết sâu sắc về khách hàng, đồng thời giúp củng cố văn hóa và thương hiệu của công ty.

    Tại hãng hàng không Southwest Airlines, Chủ tịch Colleen Barrett nhấn mạnh rằng bất kỳ nhân viên nào muốn nhận được phản hồi từ khách hàng cần phải viết một bức thư cá nhân đề nghị khách hàng cho biết thông tin đó và giải thích mình sẽ làm gì với thông tin này. Đồng thời, họ cũng phải viết một bức thư cảm ơn gửi tới những khách hàng đã phản hồi, mô tả những hành động sẽ được thực hiện dựa trên phản hồi đó.

    1/ Trò mánh khóe và hành động hủy hoại sự tín nhiệm

    Cuối cùng một lý do nữa khiến các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng thất bại chính là thiếu độ tin cậy.

    Khi các công ty gắn chỉ số hài lòng khách hàng với phần thưởng của nhân viên, các nhân viên sẽ coi chỉ số này là mục tiêu cuối cùng của bản thân. Thay vì tập trung sức lực và khả năng sáng tạo để cải thiện các trải nghiệm và mối quan hệ của khách hàng, họ lại “sáng tạo” trong việc giở trò mánh khóe với hệ thống.

    Rõ ràng, đây chính là thời điểm để đưa ra một số nguyên tắc mới về cách đo lường suy nghĩ, cảm nhận và hành động của khách hàng.

    CÁC NGUYÊN TẮC ĐO LƯỜNG

    Câu hỏi tiếp theo là làm thế nào bạn phát triển được một quy trình đo lường hiệu quả như Enterprise trong khi vẫn tránh được cạm bẫy của các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng.

    Bằng cách tuân theo nguyên tắc, bạn có thể sử dụng NPS để đánh giá cảm nhận thật sự của khách hàng.

    Nguyên tắc 1: Đưa ra Câu hỏi cốt tử và một vài câu hỏi khác

    Mục đích của phương pháp đo lường NPS là tạo ra một chỉ số có độ tin cậy cao về mối quan hệ khách hàng. Trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh, việc xác định chỉ số này chỉ cần một câu hỏi duy nhất: “Khả năng bạn sẽ giới thiệu công ty chúng tôi với bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?”.

    Nếu điều đó không khả thi, bạn có thể hỏi câu hỏi thứ hai: “Lý do cơ bản khiến bạn chấm cho công ty chúng tôi mức điểm đó là gì?”, hoặc một số câu hỏi khác như: “Điều quan trọng nhất công ty chúng tôi có thể cải thiện để bạn chấm cho chúng tôi mức điểm cao nhất là gì?”. Hãy nhớ, các câu hỏi chỉ đảm bảo mục đích đánh giá, chứ không ảnh hưởng tới bản thân chỉ số.

    Việc thêm một vài câu hỏi “hài lòng” chung chung sẽ mang lại kết quả trái ngược với mong muốn: thu được rất ít thông tin hữu ích, đồng thời làm giảm tỷ lệ phản hồi.

    Nguyên tắc 2: Lựa chọn thang điểm hiệu quả và giữ vững nó

    Mục đích của NPS không chỉ là điều tra, nó còn là một hệ thống hoạt động đáng tin cậy.

    Thang điểm từ 0 đến 10 có nhiều lợi thế:

    - Tạo ra cảm nhận trực giác. 9 hoặc 10 tương ứng với xuất sắc; 8 hoặc 7 tương ứng với khá; còn 6 hoặc thấp hơn chỉ mức trung bình hoặc yếu kém.

    - Hệ thống số thập phân mang lại hiệu quả tốt nhất.

    - Những khách hàng tin rằng luôn còn cơ hội để cải thiện hay nâng cao chất lượng có thể từ chối chấm điểm số hoàn hảo (10) cho bất kỳ người nào, dù cho họ phục vụ tốt tới đâu.

    - Một số khách hàng vẫn nhầm lẫn giữa vị trí cao nhất và thấp nhất trong thang điểm 1 đến 10. Trong khi, số 0 luôn đại diện cho điểm số thấp nhất.

    Thông điệp quan trọng nhất về thang điểm này chính là để chọn ra nhân viên làm việc hiệu quả nhất.

    Nguyên tắc 3: Đạt được tỷ lệ phản hồi cao từ khách hàng cốt lõi

    Sẽ là khôn ngoan hơn nếu bạn bắt đầu với những người đáng quan tâm nhất – khách hàng cốt lõi. Họ là những người mang lại cho bạn nhiều lợi nhuận nhất và cũng có nhiều khả năng nhất để trở thành khách hàng thiện cảm.

    Mục đích của việc điều tra NPS không phải chỉ để xác định thái độ của khách hàng, mà là xác định những hành vi rõ ràng và có thể đo lường. Như vậy, bạn cần một lượng mẫu lớn, đồng thời bạn cần đạt được tỷ lệ phản hồi cao để đảm bảo độ tin cậy.

    Trong kinh doanh, việc thu thập đầy đủ phản hồi từ những khách hàng cốt lõi càng đặc biệt khó khăn. Bạn phải thăm dò những người ra quyết định và những người ảnh hưởng tới việc mua bán. Phương pháp hữu hiệu nhất là thuê một nhân viên trong cửa hàng để xác định sự pha trộn thích hợp của những người phản hồi trong ban điều hành và đội tiên phong.

    Các email hoặc cuộc gọi được gửi đến danh sách khách hàng ngẫu nhiên có thể hữu ích đối với một số dự án nghiên cứu, song nó không thể cung cấp nền tảng cho NPS đáng tin cậy.

    Cần tránh sử dụng các mánh lớn quảng cáo để tăng tỷ lệ phản hồi, chúng có xu hướng dẫn tới sai số.

    Nguyên tắc 4: Báo cáo dữ liệu mối quan hệ khách hàng thường xuyên như dữ liệu tài chính

    Trên thực tế, nếu bạn không phát triển một quy trình đo lường NPS cập nhật giống như việc đo lường tài chính thì các nhân viên sẽ phớt lờ và coi nhẹ nó.

    Việc đo lường cập nhật mang lại một lợi thế lớn khác: các bản báo cáo càng được công bố nhiều, các chi nhánh càng có cơ hội thử nghiệm những phương pháp và sách lược mới để biết liệu những thay đổi đó có nâng cao kết quả hay không.

    Nguyên tắc 5: Dữ liệu càng chi tiết bao nhiêu, nhân viên càng có trách nhiệm bấy nhiêu

    Hãy tưởng tượng một nhà vật lý sẽ cảm thấy vô dụng thế nào nếu anh ta chỉ có thể đo được áp suất máu trung bình của tất cả bệnh nhân, chứ không phải của từng người.

    Các phương pháp đo lường kết quả chi tiết cho phép mỗi cá nhân và nhóm nhỏ đưa ra các quyết định tốt hơn và có trách nhiệm hơn với kết quả.

    Những dữ liệu riêng biệt này vừa cho phép vừa khuyến khích nhân viên đáp lại phản hồi của khách hàng nhiều hơn.

    Nguyên tắc 6: Kiểm tra sổ sách để đảm bảo tính chính xác và loại trừ sự sai số

    Trớ trêu thay, bạn càng tạo ra quy trình hướng tới trách nhiệm cụ thể bao nhiêu thì việc thu thập những phản hồi trung thực và vô tư từ phía khách hàng càng trở nên khó khăn bấy nhiêu.

    Nếu một bệnh viện quan tâm nghiêm túc tới việc sắp xếp NPS của các bác sĩ thì ngay lập tức những người này sẽ nhắc nhở bệnh nhân chấm cho mình mức điểm cao.

    Việc gắn bất kỳ thước đo nào với phần thưởng của nhân viên sẽ khiến cho tính chính xác của NPS không còn đảm bảo.

    Nguyên nhân dẫn tới sự sai số

    Các phương pháp đo lường khách hàng thiện cảm có thể bị sai số bởi ba nguyên nhân sau: lo ngại bị trả đũa, sự mua chuộc và thổi phồng điểm số. Chúng gây nên những ảnh hưởng khác nhau tùy theo bản chất hoạt động kinh doanh, mỗi nguyên nhân đòi hỏi một giải pháp thực tiễn phù hợp:

    Có một cách để đạt được các chỉ số trung thực là mang đến cho mỗi khách hàng một mức độ bảo mật phù hợp.

    Cách giúp công ty chống lại hành động mua chuộc là thông báo cho khách hàng về mục đích của hệ thống phản hồi cũng như các nguyên tắc đạo đức đằng sau nó.

    Và cuối cùng, cách giải quyết chuyện thổi phồng điểm số là sử dụng bên thứ ba để thu thập phản hồi vào thời điểm thích hợp. Ngoài ra, nếu khách hàng hiểu rằng việc chấm điểm thấp hơn sẽ giúp cải thiện dịch vụ thì họ sẽ trở nên trung thực hơn. Bạn cần cho họ biết điều này.

    Một giải pháp khác giúp các thước đo đảm bảo độ chính xác là sự nhất quán.

    Nguyên tắc 7: Xác nhận mối liên kết giữa chỉ số với hành vi khách hàng

    Hãy tăng cường phân tích thường xuyên bằng cách kiểm tra ngẫu nhiên các kết quả về khách hàng, xem xét các phiếu điều tra qua điện thoại và thông báo những cảnh báo của khách hàng tới các nhà điều hành cấp cao.

    NPS chỉ trở thành công cụ hữu hiệu khi các chỉ số phản ánh chính xác tình trạng tốt đẹp hay yếu kém của mối quan hệ giữa công ty và khách hàng.

    Phần III - Để tăng trưởng tốt

    THIẾT KẾ CÁC CHIẾN LƯỢC HÀNH ĐỘNG THÀNH CÔNG

    Sẽ không ích gì nếu thiết lập một hệ thống đo lường NPS trừ khi bạn tin rằng đó là cách thức đúng đắn để kinh doanh và hiểu rằng thỏa mãn khách hàng là biện pháp duy nhất giúp công ty tăng trưởng bền vững.

    Nếu tin vào điều đó, nghĩa là bạn đang cam kết sẽ tái tạo tổ chức của mình. Có 3 nhiệm vụ phải được chỉ rõ trong công cuộc tái tạo này:

    Thứ nhất, bạn phải thiết kế các tuyên bố giá trị để tập trung vào những khách hàng thật sự.

    Thứ hai, bạn phải truyền đạt các tuyên bố này xuyên suốt từ đầu tới cuối.

    Thứ ba, bạn phải phát triển khả năng của công ty để luôn đổi mới và tái tạo trải nghiệm của khách hàng.

    Chúng ta sẽ nghiên cứu các công ty tốt vận hành như thế nào với việc thiết kế, truyền đạt và phát triển các khả năng.

    Xác định tình trạng thực tế của cơ sở khách hàng

    Hầu hết các công ty lớn đều thông thạo việc phân chia khách hàng thành các phân khúc và thiết kế các tuyên bố giá trị cho mỗi phân khúc. Nhưng các công ty đem đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng thường tập trung vào quy trình thiết kế một phong cách riêng biệt.

    Để phân khúc khách hàng, ban đầu các công ty chú ý tới khả năng sinh lợi của khách hàng và điểm mà khách hàng sẽ trở thành khách hàng thiện cảm hay phản cảm. Sau đó, công ty điều chỉnh các tuyên bố mang tính chiến lược xoay quanh hai yếu tố trên.

    Có ba ưu tiên giúp gia tăng lượng khách hàng thuộc nhóm thiện cảm:

    Ưu tiên số 1: Đầu tư vào khách hàng cốt lõi

    Những khách hàng muốn mua sản phẩm và dịch vụ của bạn và có khả năng tạo ra biên lợi nhuận cao chính là những khách hàng cốt lõi của công ty. Họ xứng đáng được hưởng các ưu tiên chiến lược.

    Một ví dụ: Cửa hàng đầu tiên của Kmart và Wal-Mart mở cửa vào cùng một năm (1962). Sau 40 năm, Wal-Mart trở thành công ty giá trị nhất nằm trong danh sách Fortune 500, còn Kmart thì tuyên bố phá sản. Mặc dù có nhiều điều bí ẩn trong câu chuyện này, nhưng chủ đề trọng tâm là việc Wal-Mart tập trung mạnh mẽ vào khách hàng cốt lõi, đầu tư tích cực vào các hệ thống mang lại mức giá thấp hơn, sản phẩm tốt hơn và dịch vụ cao cấp. Trong khi đó, Kmart không hề đầu tư vào khách hàng cốt lõi trong suốt 20 năm qua, thay vào đó nó sử dụng vốn để bước chân vào hàng loạt lĩnh vực kinh doanh khác – từ sách (Waldenbooks) cho tới đồ thể thao (Sport Authority) và nâng cấp các trụ sở, thậm chí các trung tâm thương mại ở Cxechslovakia.

    Ưu tiên số 2: Giảm lợi nhuận xấu

    Nếu khách hàng thiện cảm là ưu tiên dài hạn hàng đầu của bạn, thì khách hàng phản cảm đứng vị trí tiếp theo. Thỉnh thoảng bạn phải trò chuyện với những người này để tìm hiểu điều họ quan tâm, nhanh chóng giải quyết vấn đề với một khoản chiết khấu hoặc lời xin lỗi. Cần thường xuyên thay đổi những chính sách vốn gây tổn hại tới loại khách hàng này.

    Ví dụ: Một nhà cung cấp điện thoại di động nhận thấy rằng nhiều khách hàng phản cảm đã chấp nhận các hợp đồng dài hạn ở một mức giá cố định. Giờ đây mức giá này không còn khả năng cạnh tranh, nhưng những khách hàng này đã bị “đóng khung” vào hợp đồng, và điều đó khiến họ không hài lòng. Vấn đề này rất dễ điều chỉnh: công ty chỉ cần liên lạc với những khách hàng này trước khi hợp đồng hết hạn và đề nghị họ làm mới hợp đồng với những điều khoản có lợi.

    Ưu tiên số 3: Tìm thêm khách hàng thiện cảm

    Những lời giới thiệu và đánh giá tích cực từ phía khách hàng thiện cảm dành cho bạn có thể giá trị hơn nhiều so với lợi nhuận ước tính. Bạn không muốn lạm dụng lòng tốt của họ. Họ đã yêu mến bạn, vậy nên sẽ tốt hơn nếu tìm kiếm cơ hội bán chéo các loại hàng hóa và dịch vụ khác cho những khách hàng thiện cảm hoặc tìm các cách thức khác thúc đẩy họ mua thêm.

    Đó là những gì mà Amazon.com đã áp dụng với những yêu cầu cá nhân, chẳng hạn như phí hoa hồng vận chuyển.

    Theo Nguyên tắc Vàng, thậm chí loại khách hàng này có thể hiểu rằng những gì tốt cho công ty bạn cũng tốt cho bản thân họ.

    THIẾT KẾ CÁC TUYÊN BỐ THÀNH CÔNG

    Phân khúc chỉ là một bước trong khâu thiết kế. Thách thức tiếp theo đối với một công ty là phải thiết kế các tuyên bố giá trị có thể thu hút khách hàng trong mỗi phân khúc mục tiêu.

    Điểm mấu chốt ở đây là phải hiểu rằng tuyên bố giá trị không đơn thuần là một sản phẩm hay dịch vụ; nó còn bao gồm toàn bộ trải nghiệm khách hàng. Đối với một nhà cung cấp dịch vụ, trải nghiệm bắt đầu từ thời điểm lần đầu tiên khách hàng biết tới những đề nghị của công ty thông qua việc mua sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật, thanh toán, cải tiến, làm mới hợp đồng, v.v… Nếu bất kỳ bước nào trong các bước này không thỏa mãn theo quan điểm của khách hàng, thì họ sẽ không trở thành khách hàng thiện cảm.

    Thiết kế để tăng trưởng

    Nhiều nhà quản lý tuyên bố rằng họ không thể thiết kế các tuyên bố giá trị cho các phân khúc mục tiêu, vì ngành của họ chỉ đơn giản là kinh doanh hàng hóa.

    Mỗi công ty đều có khả năng thiết kế các tuyên bố giá trị cho từng phân khúc thị trường riêng biệt có thể mang lại lợi nhuận cao và biến khách hàng trở thành những người thiện cảm.

    Truyền đạt – xây dựng một tổ chức tạo ra khách hàng thiện cảm

    Việc truyền đạt phụ thuộc một phần vào khả năng tạo ra các ưu tiên phù hợp và gửi đi các thông điệp đúng đắn xuyên suốt toàn tổ chức. Nhưng trước tiên, nó phụ thuộc vào tinh thần, lòng nhiệt tình và sự hợp tác của đội ngũ nhân viên tiên phong – những người thật sự tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ và giao dịch với khách hàng.

    Nếu đội ngũ nhân viên tiên phong không yêu thích những gì họ làm cho khách hàng thì làm sao khách hàng có thể cảm thấy hứng thú.

    Thực tế, chiến dịch biến khách hàng thành những người thiện cảm chỉ có thể thành công nếu đội ngũ nhân viên tiên phong là những khách hàng thiện cảm.

    Gửi đi các thông điệp đúng đắn

    Tại Ireland, có một chuỗi cửa hàng tạp hóa mang tên Superquinn, do Feargal Quinn – một doanh nhân huyền thoại sáng lập và điều hành. Trong thời đại khi mà các cửa hàng tạp hóa khu vực bị chèn ép bởi những gã khổng lồ tầm cỡ quốc tế như Wal-Mart và Aldi thì Superquinn vẫn phát đạt nhờ tập trung vào trải nghiệm khách hàng. Quinn và đội ngũ nhân viên của ông đeo chiếc ghim hình boomerang cài trên ve áo hoặc đồng phục để luôn nhắc nhở bản thân về tầm quan trọng của khách hàng.

    Cách đây vài năm, Quinn đã thuê một nhà quản lý đến từ một chuổi cửa hàng tạp hóa lớn hơn để cắt giảm lãng phí. Nhà quản lý mới này bắt đầu ước tính sự lãng phí trong hoạt động và nhận thấy công ty đang ném đi 10.000 pound bánh mì mới nướng mỗi ngày. (Số bánh này được tài trợ cho các tổ chức từ thiện địa phương). Nhà quản lý này cho rằng những ổ bánh mì thừa vẫn còn tốt, thế nên ông ta yêu cầu bất kỳ chiếc bánh nào được nướng sau 3 giờ chiều có thể để qua đêm và bán trước 3 giờ chiều ngày tiếp theo.

    Superquinn đã đưa ra một chính sách cam kết cung cấp những chiếc bánh mì nóng hổi hằng ngày – nhưng nhà quản lý này lại lập luận rằng yêu cầu của ông ta không hề vi phạm chính sách bởi vì bánh mì vẫn được bán trong vòng 24 giờ.

    Chẳng bao lâu sau, doanh số bánh mì giảm. Quinn nhớ lại: “Các khách hàng nói với chúng tôi rằng mùi bánh mì mới nướng là một trong những lý do khiến họ đến với cửa hàng. Nhiều người đã chọn đúng thời điểm bánh mới ra lò để mua được những ổ bánh mì nóng và mềm. Khi họ bắt đầu lấy phải những ổ bánh mì lạnh lúc 10 giờ sáng, chúng tôi đã gặp rắc rối”.

    Vì vậy, Quinn quyết định bãi bỏ chính sách mới, các cửa hàng áp dụng kế hoạch nướng bánh mới cứ bốn tiếng một lần. Các cửa hàng thơm lừng mùi bánh mới hơn bao giờ hết, và hầu như lúc nào cũng có bánh mì nóng hổi để bán. Sự lãng phí tăng hơn 30%, song doanh số của các cửa hàng tăng 35%, lợi nhuận tăng 10%. Trong khi đó, các nhân viên đã học được một bài học đắt giá: không bao giờ hy sinh trải nghiệm khách hàng chỉ vì lợi nhuận ngắn hạn.

    Tuyển dụng (và sa thải) để truyền cảm hứng

    Việc gửi đi những thông điệp đúng đắn đảm bảo rằng các nhân viên ít nhất cũng có cơ hội tập trung vào trải nghiệm khách hàng mà không bị sao nhãng bởi các ưu tiên khác hoặc mâu thuẫn với một số nhà quản lý đi lạc hướng.

    Nhưng để biến họ thành những “khách hàng” thiện cảm thì còn cần nhiều nỗ lực hơn nữa. Điều này chủ yếu phụ thuộc vào mỗi “thiết bị” trong bộ công cụ nguồn nhân lực, bắt đầu với sự biến đổi trong phương thức tuyển dụng.

    Hãy xem cách Four Seasons – một chuỗi khách sạn tuyệt vời đã tạo dựng được văn hóa trên toàn thế giới – đặt trải nghiệm của khách hàng lên làm ưu tiên hàng đầu trong lịch làm việc của mọi nhân viên. Đó là nét văn hóa thể hiện Nguyên tắc Vàng đối với nhân viên lẫn khách hàng.

    John Young, giám đốc quản lý nhân sự mới nghỉ hưu gần đây cho biết: “Mọi ứng viên, ngay từ người rửa chén bát, đều sẽ trải qua bốn hoặc năm vòng phỏng vấn trước khi được tuyển dụng” và “Vòng phỏng vấn cuối cùng sẽ diễn ra với tổng giám đốc khách sạn”. Vì văn hóa Four Seasons dựa trên dịch vụ nên các nhà quản lý tìm kiếm những nhân viên thể hiện thái độ đúng đắn khi phục vụ người khác. “Chúng tôi không tìm kiếm những ứng viên có thể được đào tạo để làm người khác cảm thấy mình quan trọng. Chúng tôi muốn tìm những người luôn tin rằng mọi người đều quan trọng”.

    Trả lương cao và đầu tư cho đào tạo sẽ thúc đẩy nhân viên tập trung vào các mối quan hệ

    Lương cao là thỏi nam châm mạnh mẽ giúp công ty thu hút và giữ chân các nhân tài hàng đầu. Tuy nhiên, làm thế nào các công ty này trao những phần thưởng lớn đồng thời đem lại giá trị tốt cho các khách hàng và cổ đông? Câu trả lời là họ cần thực hiện đầu tư chiến lược vào việc đào tạo và phát triển nhân viên để tạo nên các bước đột phá về năng suất, sức sáng tạo và chất lượng dịch vụ.

    Nền văn hóa lý tưởng sẽ khiến mọi nhân viên cảm thấy bản thân có trách nhiệm đảm bảo rằng nhóm của mình mang tới những trải nghiệm khách hàng liên tục và ấn tượng. Lối tư duy này đồng nghĩa với việc nhân viên có khả năng suy nghĩ vượt ra ngoài công việc hiện tại và hướng tới khách hàng.

    Kết nối thước đo và phần thưởng với các giá trị công ty

    Các thước đo xác định hiệu quả của các bộ phận và chức năng thường đem đến trải nghiệm tồi tệ cho khách hàng và tạo ra nhiều khách hàng phản cảm hơn là thiện cảm.

    Theo dõi các nhân viên dịch vụ khách hàng dựa trên số lượng cuộc gọi được giải quyết trong một giờ, bạn sẽ phát hiện ra rằng họ chuyển hầu hết các cuộc gọi phức tạp tới các bộ phận khác. Mánh khóe này sẽ khiến khách hàng nổi giận và làm tăng chi phí của công ty.

    Các công cụ đo lường tốt nhất tạo ra trách nhiệm không chỉ vì năng suất hay hiệu quả hoạt động, mà vì trải nghiệm khách hàng. Họ áp dụng cách này với các nhóm nhỏ.

    Các thước đo này cần tập trung vào trải nghiệm khách hàng cũng như phần thưởng nhân viên.

    Toàn bộ các thành viên đề cử những đồng nghiệp xứng đáng nhận thưởng hằng tháng bằng cách điền vào đơn đề nghị trực tuyến. Một hội đồng đề cử sẽ xem xét chúng và chọn ra những người thắng cuộc và triển vọng, cả hai sẽ nhận được sự ghi nhận đặc biệt từ các nhà điều hành cấp cao.

    Flood cho biết công ty đã phải chi tới gần 400.000 đô la cho chương trình này kể từ khi bắt đầu vào năm 1999, nhưng nó đã làm sống dậy nét văn hóa không ngừng nỗ lực, sáng tạo đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

    Cộng tác cùng nhau: Các trung tâm cuộc gọi của USAA

    Tất cả các vấn đề và cơ hội tạo ra khách hàng thiện cảm thông qua đội ngũ nhân viên tiên phong xuất phát từ một tổ chức – trung tâm cuộc gọi.

    Các nhân viên của trung tâm cuộc gọi thường xuyên nói chuyện với khách hàng. Hết giờ này qua giờ khác, ngày ngày qua ngày khác, họ lắng nghe những yêu cầu và mối quan tâm của khách hàng. Họ giải quyết các vấn đề của khách hàng.

    Nhưng, hầu hết các công ty lại coi trung tâm cuộc gọi đơn thuần là một khoản chi phí – với chức năng nên được tối thiểu hóa, tự động hóa và thuê ngoài, thậm chí xóa bỏ hoàn toàn. Họ trao cho nhân viên điện thoại rất ít cơ hội để thực hiện sáng kiến hoặc đưa ra quyết định, cũng không yêu cầu nhân viên phải chú trọng vào mối quan tâm của khách hàng. Thực tế, nhiều nhân viên điện thoại máy móc đọc theo kịch bản đến nỗi không đưa ra được các quyết định sáng tạo và linh hoạt.

    Một câu trả lời bị hạn chế thời gian, một khách hàng tức giận – đấy không phải là cách đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

    Phát triển một cộng đồng khách hàng thiện cảm bằng cách lắng nghe

    Các công ty không thể làm vừa lòng khách hàng khi lợi dụng họ.

    Để tạo thêm nhiều khách hàng thiện cảm, bạn không thể chỉ loại bỏ rắc rối hay các chính sách tồi, vì điều đó chỉ đưa bạn trở về con số không. Bạn cũng không thể sử dụng tiền phung phí vì cần phải sinh lợi.

    Một đội tiên phong chăm sóc khách hàng nhiệt tình và sáng tạo có thể tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm. Tuy nhiên, những gì ngày mai bạn làm không thể phụ thuộc vào ngày hôm nay. Hơn thế, bạn cần phải phát triển các khả năng để tìm ra những cách thức sáng tạo khiến khách hàng hài lòng từ tháng này sang tháng khác, từ năm này sang năm khác. Đó chính là cách bạn khiến họ ngạc nhiên và trở thành những người hâm mộ, truyền cảm hứng để họ ca ngợi công ty với bạn bè và đồng nghiệp.

    Để làm được điều đó, hãy lắng nghe từ chính khách hàng của mình. Họ sẽ nói cho bạn những điều cần biết.

    Duy trì các cuộc đối thoại trực tiếp với khách hàng

    Rất nhiều công ty giao phó việc đó cho bộ phận bán hàng và marketing, cho các nhà nghiên cứu hoặc nhà quản lý chi nhánh địa phương. Các lãnh đạo cấp cao xem xét các cuộc điều tra nghiên cứu thị trường và cho rằng chúng nắm rõ nhu cầu của khách hàng. Trên thực tế không phải vậy.

    Chẳng hạn, Jack Brenen – CEO của Vanguard có thể luôn bận rộn việc quản lý tài sản trị giá 875 tỷ đô la của hãng, chú tâm vào tất cả các báo cáo trực tiếp của mình hay giám sát việc điều chỉnh. Nhưng Brenen không làm như vậy. Ông dành ít nhất bốn tiếng đồng hồ mỗi tháng làm việc với vai trò nhân viên chăm sóc khách hàng qua điện thoại. Khi làm việc sát cánh với các nhân viên của Vanguard, ông nhận thấy khoảng thời gian này tạo ra sự kết nối vô giá với những mối quan tâm và ưu tiên của khách hàng.

    Superquinn cũng khuyến khích khách hàng liên hệ trực tiếp với các nhà quản lý cửa hàng khi gặp bất kỳ vấn đề gì. Các cửa hàng tặng phiếu ưu đãi Goof Points cho những khách hàng thông báo lại các vấn đề như hết hàng, sàn bẩn, xe đẩy hàng bị kẹt bánh, hay có hơn ba người xếp hàng chờ thanh toán.

    Những khách hàng dành thời gian thông báo về các sai sót đó sẽ nhận một vé xổ số được giảm giá từ 40 xu đến 10 đô la cho lần mua hàng sau. Khách hàng cảm thấy rất thích thú và hào hứng với việc trở thành một thành viên quan trọng của cộng đồng Superquinn, cửa hàng cũng thu được lợi nhuận từ việc công khai cam kết mang lại một dịch vụ hoàn hảo. Tất cả mọi người đều cảm thấy hài lòng.

    Đội ngũ nhân viên tiên phong tạo ra các quy trình lắng nghe có hệ thống

    Viện Nghiên cứu SAS là một nhà quản lý lâu năm của bộ phận phần mềm phân tích thống kê. Các nhà điều hành của SAS cho biết việc lắng nghe khách hàng là nghĩa vụ của tất cả nhân viên tại SAS, nhưng sự dân chủ đại diện là một tính chất của quy trình này. Các điện thoại viên có toàn quyền nói chuyện với khách hàng về việc bỏ phiếu kín. Khách hàng có thể bỏ phiếu tại một diễn đàn công khai. Ban quản lý SAS chịu trách nhiệm trước khách hàng về việc bỏ phiếu.

    Hiện nay, cách tốt nhất để phục vụ khách hàng là phát triển một cộng đồng những người trung gian và đối tác để giải quyết sáng tạo các vấn đề của khách hàng.

    Linis Torvalds, nhà sáng chế nguồn mở đã công khai mã nguồn của hệ điều hành Linux, kèm theo đó là các nguyên tắc để lập trình viên phần mềm bên ngoài có thể góp phần cải tiến mã. Cho đến nay, Google đã chia sẻ ngày càng nhiều mã độc quyền với các lập trình viên bên ngoài, mục đích là để mở rộng số lượng ứng dụng nhanh hơn so với việc chỉ sử dụng các lập trình viên của công ty.

    Amazon.com đã khơi nguồn cảm hứng cho 10.000 lập trình viên sáng tạo ra các phương pháp để mở rộng dịch vụ của công ty. Các thành viên cộng đồng doanh nhân đã tìm ra cách kết nối mọi thứ, từ việc tìm kiếm ngôn từ và tập tin MP3 cho tới các bài viết trực tuyến trên Amazon, bù lại họ nhận được 5% phí hoa hồng cho bất kỳ sản phẩm nào bán được.

    Để khánh hàng định hướng đổi mới

    Pierre Omidyar, người sáng lập eBay, luôn nhắc nhở mọi người rằng eBay thành công không phải vì nó là công ty tiên phong trong ngành thương mại điện tử, mà là khả năng đổi mới nhanh chóng. Hàng ngày, Omidyar thường nói chuyện trực tuyến với khách hàng. Mỗi tối, nội dung của các cuộc đối thoại này sẽ quyết định những thay đổi về chương trình của trang web. Ngày tiếp theo, cũng từ các cuộc đối thoại với khách hàng, Omidyar rút ra những giải pháp hiệu quả và những điểm cần chú ý đặc biệt. Chu trình phản hồi liên tục giữa đối thoại và đổi mới tạo nên khoảng cách giữa eBay và các đối thủ cạnh tranh.

    Hiện nay, eBay tiếp tục tận dụng sức mạnh cộng đồng này thông qua đối thoại trên diễn đàn, chẳng hạn như phát triển đại lý eBay.

    Tương tự, khi quyết định nâng cấp mục “Các bộ sưu tập”, eBay đã thu hút được gần 10.000 ý kiến đóng góp từ người sử dụng. Kết quả là một cổng thông tin phù hợp với nhu cầu và sở thích của các cá nhân sưu tập ra đời.

    Giúp khách hàng làm hài lòng người khác

    Tạp chí New Yorker đã cố gắng củng cố cộng đồng độc giả đặt báo. Một vài năm trước, công ty đã đầu tư 1,5 triệu đô la cho sự kiện kéo dài ba ngày “Homecoming” (Trở về nhà) – một thành công lớn đối với những độc giả thưởng xuyên và nhân viên công ty. Hàng năm, các chương trình được tổ chức vào ngày cuối tuần bao gồm buổi biểu diễn của nghệ sĩ, đọc thơ, chuyên gia thuyết trình, thảo luận nhóm, hội nghị chính trị bàn tròn v.v… đã thu hút hơn 20.000 người tham gia.

    Các nhà văn và biên tập viên có thể giao tiếp với độc giả, vừa thu được phản hồi vừa có thêm nhiều thông tin về độc giả, mối quan tâm và sở thích của họ. Các biên tập viên có thể tìm ra sự kiện nào thu hút được nhiều người tham gia nhất, từ đó biết cách điều chỉnh các sự kiện trong năm tiếp theo. Về phần mình, độc giả có thể hiểu hơn về những vấn đề mà họ quan tâm, được gặp gỡ các thần tượng của mình và làm quen với rất nhiều người cùng chung sở thích.

    Amazon.com với NPS đạt mức 73% cũng phát triển một cộng đồng bằng cách khuyến khích độc giả bình luận và xếp hạng các ấn phẩm mà công ty kinh doanh. Những độc giả này góp phần tạo nên nội dung, làm phong phú trải nghiệm khách hàng và mang lại khả năng cạnh tranh cho Amazon.

    Hình thành một vòng tròn nội bộ

    Intuit’s Consumer Tax Group xứng đáng được đánh giá cao trong việc phát triển các khả năng với chương trình Vòng tròn nội bộ đầy sáng tạo của họ. Hơn 6.000 khách hàng đã đăng nhập vào trang TurboTax và đăng ký làm thành viên bằng cách cung cấp các thông tin cá nhân cơ bản và trả lời Câu hỏi cốt tử: “Khả năng bạn sẽ giới thiệu TurboTax tới bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?”. Sau đó, tùy thuộc vào việc họ là loại khách hàng thiện cảm, vô cảm hay phản ảm, một câu hỏi mở cụ thể sẽ được đưa ra. Khách hàng phản cảm sẽ được hỏi lý do tại sao họ chấm chỉ số như vậy.

    Khách hàng vô cảm thì được hỏi điều gì sẽ khiến họ đánh giá cao TurboTax. Còn khách hàng thiện cảm được hỏi họ sẽ nói gì để thuyết phục người khác thử sử dụng TurboTax. Cả ba nhóm sẽ được hỏi về các ưu tiên của họ để nâng cao dịch vụ trên mọi khía cạnh của trải nghiệm khách hàng, như mua hàng, cài đặt, sử dụng hoặc liên hệ hỗ trợ kỹ thuật. Tóm lại, điều gì khiến khách hàng hài lòng nhất.

    Intuit sử dụng báo cáo này như một nguồn tin trong việc quyết định các ưu tiên đối với sự phát triển và các cải tiến quy trình khác.

    Vòng tròn nội bộ đã trở thành một công cụ đắc lực tại Intuit và được giới thiệu cho những bộ phận đang nỗ lực cải thiện trải nghiệm khách hàng và chỉ số NPS.

    Đưa khách hàng truyền thống vào Vòng tròn nội bộ

    Thậm chí nếu công ty phân phối sản phẩm thông qua các nhà bán lẻ, và bạn không biết rõ về khách hàng của mình, bạn vẫn có thể sử dụng sức mạnh internet để xây dựng cộng đồng khách hàng.

    Những người tham gia cộng đồng cung cấp rất nhiều thông tin về bản thân.

    Việc làm hài lòng khách hàng đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc và tinh thần luôn đổi mới – đồng nghĩa với sự phát triển không ngừng các khả năng của công ty. Cách tốt nhất và tốn ít chi phí nhất để đạt được điều này là khuyến khích sự tham gia chủ động của khách hàng và tích cực lắng nghe các cuộc đối thoại này.

    MỘT MỤC TIÊU, MỘT CON SỐ

    Quá nhiều nhà quản lý tin rằng việc gia tăng giá trị cổ đông đòi hỏi phải khai thác triệt để các mối quan hệ khách hàng. Vì thế, họ tăng giá bất cứ khi nào có thể. Họ cắt giảm các dịch vụ hoặc chất lượng sản phẩm nhằm tiết kiệm chi phí và tăng biên lợi nhuận.

    Thay vì tập trung cải tiến để nâng cao giá trị cho khách hàng, họ lại dồn sức sáng tạo của mình vào việc tìm kiếm những cách thức mới để bòn rút giá trị từ khách hàng.

    Tóm lại, các công ty đó coi khách hàng của mình như kẻ thù, cần phải đề phòng, bòn rút và thao túng khi tình huống cho phép. Nguyên tắc Vàng – đối xử với người khác như cách bạn muốn được đối xử - đã bị bỏ qua trong thế giới cạnh tranh khốc liệt.

    Quan điểm này hoàn toàn vô lý. Những công ty cho phép bản thân chìm vào chiếc bẫy lợi nhuận xấu không thể tăng trưởng thật sự.

    Thực tế là chúng ta không cần đến những quy định khắt khe hơn. Điều chúng ta cần làm là tạo ra một quy trình phản hồi đơn giản và đáng tin cậy.

    Tóm lại, chúng ta cần nghiêm túc trong việc thu thập và báo cáo chỉ số NPS. Lợi ích thu được sẽ rất lớn.

    Nguồn : maxreading.com

    Phương Thanh tóm tắt

    426
    0 0