• "Nữ Tướng" PepsiCo: Biến Tư Duy Thiết kế Thành Lợi Thế

    Chỉ vài năm trước, người ta tự hỏi liệu bà Indra Nooyi tồn tại được lâu ở vị trí CEO của PepsiCo hay không. Bởi nhiều nhà đầu tư xem Pepsi như một gã khổng lồ quá cồng kềnh đang mất dần thị phần. Họ cũng không tin tưởng định hướng của bà Nooyi khi quyết định chú trọng hơn vào dòng sản phẩm tốt cho sức khoẻ. Một số nhà đầu tư lớn còn đòi tách PepsiCo làm đôi.

    Trong những ngày giông bão ấy, ở độ tuổi 59, bà Nooyi vẫn toát ra sự tự tin. Công ty đã đạt mức tăng trưởng ổn định trong suốt 9 năm bà dẫn dắt, biểu đồ giá cổ phiếu của Pepsi đã tăng trở lại sau nhiều năm chỉ đi ngang. Các nhà đầu tư lớn thậm chí chấp nhận đình chiến để đổi lấy “bình yên” cho công ty.

    Tất cả những điều này giúp bà Nooyi có điều kiện để tập trung vào những cải tiến cho công ty, một trong số đó là “Tư duy Thiết kế (Design Thinking)”. Vào năm 2012, bà đã đề đạt ông Mauro Porcini làm Chief Design Officer. Bà Nooyi nói rằng, “thiết kế” có vai trò quan trọng trong gần như mọi quyết định quan trọng của công ty.

    Để hiểu được sự chuyển mình của Pepsi, chúng tôi đã trò chuyện với bà Nooyi tại trụ sở tạm của PepsiCo ở White Plains, New York (trụ sở chính đang được cải tạo). Bà đã nói về vai trò của thiết kế, những thử thách khi thay đổi văn hoá công ty và thành tích đáng tự hào nhất của bà đạt được.

    Một sản phẩm được thiết kế tốt là sản phẩm khiến tôi yêu thích nó. Hoặc ghét nó. Nó có thể phân cực mạnh, nhưng nó phải tạo ra một phản ứng thực sự.

    * Khi cố gắng đưa PepsiCo đi theo định hướng tư duy-thiết kế, bà đã cố gắng giải quyết vấn đề gì?

    Bà Nooyi: Là một CEO, hàng tuần tôi đều đi thăm thị trường để xem sản phẩm trông như thế nào trên các kệ hàng. Tôi luôn tự hỏi mình - không phải với vai trò CEO mà là một người mẹ - rằng “Những sản phẩm đang cố truyền tải thông điệp gì đến tôi?”. Nhưng các kệ hàng dường như chỉ ngày càng rối rắm hơn, vì vậy tôi nghĩ chúng tôi phải suy nghĩ lại quy trình cải tiến của mình cùng các thiết kế trải nghiệm người tiêu dùng – từ concept sản phẩm đến khi sản phẩm được đưa lên kệ hàng.

    * Bà đã làm thế nào để bắt đầu sự thay đổi định hướng này?

    Đầu tiên, tôi đưa cho team mỗi người một máy chụp hình. Tôi yêu cầu họ chụp bất cứ thứ gì mà họ cho rằng đó là một thiết kế tốt.

    * Bà đã nhận lại được gì từ họ?

    Sau 6 tuần, chỉ vài người quay lại với những tấm ảnh chụp. Một vài người thậm chí nhờ cả vợ chụp ảnh. Và nhiều người thậm chí không làm gì cả. Họ không có khái niệm về thiết kế. Mỗi khi tôi cố nói chuyện về thiết kế với công ty, mọi người sẽ nghĩ ngay đến thiết kế bao bì (packaging), rồi họ hỏi “Chúng ta có nên dùng một màu xanh da trời khác không?”. Giống như là bạn tô son môi cho một con heo chứ không phải thiết kế lại con heo đó. Tôi nhận ra rằng chúng tôi cần một nhà thiết kế thực thụ.

    * Tìm ra ông Mauro Porcini có khó không thưa bà?

    Chúng tôi đã tiến hành một cuộc tìm kiếm và thấy được thành tích của ông ấy khi ở 3M. Vì vậy chúng tôi đã hẹn gặp và trò chuyện với ông ấy về tầm nhìn của mình. Ông nói rằng mình sẽ cần nhiều tài nguyên, một studio thiết kế (nội bộ), và một chân trong hội đồng quản trị. Chúng tôi đã đáp ứng tất cả. Bây giờ đội của chúng tôi đang đẩy mạnh tư duy thiết kế trong toàn hệ thống, từ khâu tạo ra sản phẩm, đến đóng gói và dán nhãn, đến việc sản phẩm ấy trông như thế nào trên kệ hàng, và người tiêu dùng tương tác với nó ra sao.

    * Định nghĩa của bà về một thiết kế tốt là gì?

    Với tôi, một sản phẩm được thiết kế tốt là sản phẩm khiến tôi yêu thích nó. Hoặc ghét nó. Nó có thể phân cực mạnh, nhưng nó phải tạo ra một phản ứng thực sự. Lý tưởng nhất, đó là một sản phẩm mà bạn muốn gắn kết với nó trong tương lai, hơn là chỉ “Okay, tôi đã mua nó và tôi đã ăn nó”.

    Mauro Porcini

    Ông Mauro Porcini - Chief Design Officer của PepsiCo.

    Ảnh: Mauro Porcini / Google+.

    * Bà nói đó không chỉ là packaging, nhưng rất nhiều thứ nãy giờ bà nói về thiết kế dường như lại chính là packaging?

    Thiết kế (Design) bao hàm nhiều hơn đóng gói (Packaging). Chúng tôi đã phải xem xét lại toàn bộ trải nghiệm, từ lúc thai nghén ý tưởng đến lúc ra sản phẩm xếp lên kệ, đến trải nghiệm hậu sử dụng sản phẩm. Hãy lấy Pepsin Spire, máy phe chế tự động với màn hình cảm ứng mới của chúng tôi. Trong khi các công ty khác tập trung vào việc bổ sung thêm vài nút bấm hay vài sự kết hợp hương vị. Thì chúng tôi đang nói về sự khác biệt căn bản về sự tương tác giữa người dùng và máy móc. Chúng tôi đưa ra một chiếc iPad khổng lồ trên một cỗ máy vị lai có thể trò chuyện với bạn và mời bạn tương tác với nó. Nó sẽ theo dõi bạn mua những gì, và trong tương lai khi bạn đăng nhập, nó sẽ nhắc lại lần kết hợp hương vị gần nhất của bạn như thế nào và đề xuất một công thức mới. Nó sẽ đưa ra những hình ảnh đẹp về sản phẩm và khi bạn thêm vào một chút chanh hoặc việt quất, máy tính sẽ đưa ra kết quả tổng hợp và bạn được trải nghiệm thực sự hương vị của nó bằng cách nhấn nút, sản phẩm sẽ ra ở đầu bên kia.

    * Bà đã từng phát triển một cải tiến thiết kế nào đáng chú ý chưa?

    Chúng tôi đang nghiên cứu một sản phẩm snack mới dành cho nữ giới. Cách tiếp cận cũ của chúng tôi là “shrink it or pink it” (tạm dịch: thay đổi kích cỡ hoặc màu sắc). Cách đó cũng ổn thôi, nhưng nói về việc nữ giới thích snack thì còn nhiều thứ đáng nói hơn nhiều.

    * Ok, vậy nữ giới thích snack như thế nào?

    Khi nam giới ăn snack xong, họ đổ hết những mảnh vụn còn lại vào miệng. Trong khi nữ giới không làm vậy. Họ lo lắng về việc có bao nhiêu đồ vật khác có thể bị ố - nên họ không bao giờ chà xát ngón tay vừa ăn snack lên ghế - điều mà rất nhiều nam giới thường làm. Ở Trung Quốc, chúng tôi giới thiệu sản phẩm là những miếng snack nhỏ đặt trong một khay nhựa bên trong hộp. Khi một người nữ giới muốn ăn snack, cô ấy có thể mở hộp và ăn từ khay. Ăn xong, cô ấy có thể đặt nó lại vào trong hộp. Những miếng snack nhỏ như vậy tạo ra ít tiếng ồn hơn: Nữ giới không muốn người khác nghe thấy tiếng nhai của họ.

    * Về cơ bản, bà đang tập trung nhiều hơn vào trải nghiệm người dùng?

    Chính xác là như vậy. Trong quá khứ, trải nghiệm người dùng không nằm trong từ điển của chúng tôi. Tập trung vào độ giòn, mùi vị và mọi thứ khác khiến chúng tôi suy nghĩ lại về hình dáng, cách đóng gói, kiểu cách và tính năng. Tất cả những điều đó khiến chúng tôi sản xuất khay nhựa thay vì túi bóng. Chúng tôi đang bẻ lối tư duy thiết kế của mình quay về với chuỗi cung ứng.

    * Bà lắng nghe người tiêu dùng đến mức độ nào? Thậm chí liệu họ có biết điều họ muốn là gì không?

    Tôi không biết người tiêu dùng có biết điều họ muốn là gì không. Nhưng chúng tôi có thể học hỏi từ họ. Lấy sản phẩm SunChips làm ví dụ. Kích cỡ thông thường của một miếng bánh là 1:1 inch. Khi bạn cắn, miếng bánh sẽ bị vỡ thành nhiều mảnh. Trong các buổi focus group, khách hàng nói rằng họ đã tìm đến một sản phẩm khác vì kích cỡ miếng bánh vừa miệng ăn hơn. Chúng tôi đã đi đến kết luận SunChips có kích cỡ bánh quá to. Tôi không quan tâm nếu khuôn bánh của chúng tôi chỉ cắt được 1:1 inch. Chúng tôi không bán sản phẩm dựa trên hệ thống sản xuất chúng tôi có, mà dựa trên phương thức nào khiến khách hàng mục tiêu yêu thích sản phẩm của chúng tôi.

    Triển khai và thất bại

    * Khi nói về tư duy thiết kế, tôi nghĩ đến việc là làm nhanh thử nhanh: nhanh chóng đưa ra mẫu thiết kế (prototyping) để thử nghiệm (testing). Đó có phải là một phần của quy trình bà đang làm không?

    Đúng và không đúng. Đúng là vì chúng tôi có quy trình đó, nhưng không phải ở Mỹ. Chúng tôi thử nghiệm chủ yếu ở các thị trường Trung Quốc và Nhật Bản. Nếu bạn ra sản phẩm quá nhanh, thất bại sẽ tốn kém, nhưng sẽ đỡ tốn kém khi thử nghiệm ở Trung Quốc và Nhật bởi chi phí sản xuất ở các thị trường đó thấp. Ở Mỹ thì quy trình nghiêm ngặt hơn. Nhưng đến một lúc nào đó thì các sản phẩm thử nghiệm ở các thị trường kia cũng phải tuân theo quy chuẩn của Mỹ.

    * Nhưng mô hình này đã có ở Mỹ, cụ thể là thung lũng Silicon, bà có nghĩ vậy không?

    Nhiều công ty sử dụng cách “làm nhanh thử nhanh” này lắm, bởi vì chi phí cho thử nghiệm thất bại có thể chấp nhận được. Chúng tôi phải cẩn trọng hơn, vì dù sao cũng là brand lớn. Sử dụng một vài thương hiệu con thì không sao: nếu thương hiệu con không thành công thì cũng không ảnh hưởng gì đến doanh số của thương hiệu mẹ. Nhưng nếu phải tung sản phẩm mới, tốt hơn là nên kiểm nghiệm cẩn thận. Ở Nhật, chúng tôi ra mắt phiên bản mới của Pepsi cứ 3 tháng một lần. Có khi là bao bì mới, hương vị mới, như vừa rồi chúng tôi có thêm Pepsi vị dưa leo. Và 3 tháng kế tiếp chúng ta sẽ biết kết quả ngay thôi, hoặc là tiếp tục bán, hoặc là ngưng sản xuất chúng.

    * Tư duy thiết kế có thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh cho PepsiCo không?

    Trong một tập đoàn lớn, chúng ta thường phải làm 2 điều cùng lúc: giữ cho các thương hiệu lớn tăng trưởng ổn định, và tìm cách phát triển đột phá từ các thương hiệu nhỏ. Mở rộng các thương hiệu lớn giúp tăng doanh số. Nhưng phát triển ra các thương hiệu mới và làm cho chúng trở nên quan trọng – chỉ cần 2-3 thương hiệu thành công thôi là có thể đóng góp rất nhiều cho ngành hàng và công ty rồi. Dự án Mountain Dew Kickstart là một ví dụ như vậy. Đó là một sản phẩm hoàn toàn mới: nhiều nước cốt trái cây hơn, ít calories hơn, và nhiều hương vị hơn. Đây là một cải tiến thực sự, bởi vì trước đây chúng tôi cứ nghĩ đến việc phải thêm hương gì khác cho Mountain Dew. Nhưng Kickstart thì khác cả về bao bì (lon cao thon) lẫn công thức. Nó thu hút được một nhóm người tiêu dùng nữ, những người muốn sự tự nhiên nhưng không muốn nạp quá nhiều calories. Và sản phẩm này mang lại hơn 200 triệu đô doanh số chỉ trong 2 năm, thành thích mà theo tôi là rất khó lặp lại được.

    * Nhưng đó là một ví dụ về tư duy thiết kế, hay chỉ đơn thuần là một cải tiến sản phẩm?

    Có một lằn ranh mỏng giữ cải tiến và thiết kế. Lý tưởng nhất là thiết kế có thể mang đến cải tiến, hoặc ngược lại, cải tiến mới cần có thiết kế mới. Chúng tôi chỉ mới bắt đầu, và doanh thu từ sản phẩm mới chỉ chiếm có 9% trong năm ngoái. Tôi sẽ cố gắng tăng con số đó lên bằng cách nhắm vào phân khúc giới trẻ, bởi các sản phẩm trong phân khúc đó cần sự sáng tạo nhiều hơn. Chúng tôi sẽ phải sẵn sàng để thử nghiệm và thất bại nhiều hơn, và ra mắt sản phẩm nhanh hơn nữa.

    * Bà có cảm thấy là các công ty phải nỗ lực tự làm mới họ sau nhiều năm không, bởi vì lợi thế cạnh tranh nào rồi cũng sẽ bị mai một?

    Ồ, tôi không nghi ngờ gì về điều đó. Lợi thế cạnh tranh ngày càng khó giữ vững, đặc biệt là trong thời đại như hiện nay. Trước đây thì bạn chỉ cần phải tự làm mới mình sau 7 đến 10 năm chẳng hạn. Thì bây giờ cứ 2-3 năm là bạn phải tự làm mới doanh nghiệp rồi. Đó là một câu hỏi đăng đẳng: chúng ta sẽ kinh doanh như thế nào trong các năm tới, chúng ta sẽ phục vụ người tiêu dùng với những sản phẩm mới gì.

     

    Theo bà Nooyi, “Ý nghĩa thương hiệu” không phải về việc ném tiền vào các hoạt động trách nhiệm xã hội. Đó là thay đổi nền tảng cách thức kiếm tiền mà vẫn mang lại hiệu quả, biến PepsiCo thành một công ty tốt khiến những người trẻ muốn được vào làm việc.

    Quản lý sự thay đổi

    * Với định hướng tư duy thiết kế cho cả tập đoàn, làm sao bà lôi kéo được mọi người tham gia vào sự thay đổi lớn như vậy?

    Điều quan trọng là phải kiếm được đúng người, đặc biệt là những người lãnh đạo, kiểu như Mauro, Chief Design Officer của chúng tôi. Những người làm trong ngành nước giải khát như chúng tôi rất trân trọng và tin tưởng khả năng của ông ấy trong việc cải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhà bán lẻ cũng thích ông ấy nữa, họ còn mời ông ấy đến để nói chuyện và tham quan các kệ hàng. Team của Mauro đã nhanh chóng phát triển từ 10 lên gần 50 người, và chúng tôi bố trí cả một phòng riêng cho ông ấy ở Soho, New York. Giờ những sản phẩm của chúng tôi đã nhìn ngầu hơn, và bao bì nhìn cũng bắt mắt hơn hẳn.

    * Làm sao bà có thể truyền lửa văn hoá mới vào toàn công ty?

    Trong quá khứ, việc không quá co cụm là một thế mạnh, nhưng cũng là điểm yếu của chúng tôi. Khi thế giới phát triển quá nhanh và cuộc sống quá tốc độ, thì mỗi thị trường có cách thích nghi khác nhau là không sao. Nhưng sẽ không hiệu quả khi bạn muốn có một sự phối hợp đồng nhất trên toàn cầu. Chúng tôi cho mọi người thời gian 24-36 tháng để thích nghi với văn hoá và lối tư duy mới. Tôi nói với họ rằng nếu ai không thay đổi, tôi sẽ rất vui lòng cho họ nghỉ hưu sớm.

    Chúng tôi không thực sự đầu tư vào “ý nghĩa thương hiệu”, mà là chiến lược giúp công ty thành công trong tương lai.

    * Rồi làm sao bà đo lường hay kiểm tra được rằng họ có thay đổi hay không?

    Chúng tôi đánh giá qua cách họ cư xử trong các cuộc họp toàn cầu, xem xem liệu họ có thực hiện công đoạn thiết kế ở những phần đầu quy trình không. Chúng tôi sẽ xem mức độ cải tiến, mức độ ảnh hưởng của thiết kế lên sản phẩm như thế nào. Chúng tôi cũng duy trì các hoạt động tối quy ưu trình để giảm bớt chi phí ra và giải phóng nguồn lực. Bạn phải tận dùng từng đồng ngân sách, và kiểm soát chi phí đầu vào.

    Ý nghĩa thương hiệu và Chiến lược Danh mục Thương hiệu

    * Bà thường sử dụng từ “Ý nghĩa” khi nói về thương hiệu của công ty. Nó có nghĩa là gì thưa bà?

    Khi tôi trở thành CEO hồi 2006, tôi đã có nhiều buổi gặp mặt với các nhân viên. Một số ít nói rằng họ làm việc vì tiền lương. Phần lớn muốn xây dựng một cuộc sống thực sự chứ không chỉ là một công cuộc kiếm kế sinh nhau. Và họ nhận thức được rằng người tiêu dùng rất quan tâm về sức khoẻ. Chúng tôi nhận ra rằng cần phải khuyến khích khối óc, trái tim và đôi tay của mọi người. Chúng tôi sản xuất ra những sản phẩm mới tốt cho sức khoẻ. Trong lúc đó vẫn cố gắng phát triển bền vững. “Ý nghĩa thương hiệu” không phải về việc ném tiền vào các hoạt động trách nhiệm xã hội. Đó là thay đổi nền tảng cách thức kiếm tiền mà vẫn mang lại hiệu quả, biến PepsiCo thành một công ty tốt khiến những người trẻ muốn được vào làm việc.

    * Bà có sẵn sàng chấp nhận biên lợi nhuận thấp để “làm điều đúng đắn” không? Chắc chắn phải có một sự đánh đổi qua lại như thế nào chứ.

    “Ý nghĩa thương hiệu” không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận biên. Ý nghĩ Thương hiệu là cách mà chúng tôi thay đổi toàn diện. Nếu bạn không thay đổi chiến lược danh mục sản phẩm, bạn sẽ không đứng top tăng trưởng nữa, và biên lợi nhuận sẽ giảm dù như thế nào. Vì vậy chúng tôi không thực sự đầu tư vào “ý nghĩa thương hiệu”, mà là chiến lược giúp công ty thành công trong tương lai.

    Nếu chúng tôi không nắm chắc các vấn đề về môi trường, đặc biệt là nước, chúng tôi đã có thể bị truất giấy phép tại một vài quốc gia. Ngày nay, khi bạn thay đổi văn hoá quá nhanh bạn có thể sẽ rơi vào rắc rối. Sự thay đổi đôi khi sẽ thúc đẩy biên lợi nhuận hoặc vị thế đứng đầu của bạn vì không phải lúc nào mọi thứ cũng đi theo một đường thẳng. Nhưng nếu bạn nghĩ về vòng đời của một công ty, bạn sẽ thấy đây chỉ là những vết chấm phá nhỏ.

    Bà Indra Nooyi - CEO của PepsiCo.

    Ảnh: Time.com.

    * Nhưng có phải bà vẫn đang bán rất nhiều sản phẩm không tốt cho sức khoẻ không?

    Chúng tôi tạo ra một danh mục sản phẩm, một số “fun-for-you”, một số thì “good-for-you”. Chúng tôi bán nước ngọt có đường và khoai tây chiên, nhưng chúng tôi cũng có Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice và Izze. Chúng tôi đang giảm lượng muối, đường và chất béo trong các sản phẩm chủ chốt. Và chúng tôi cũng hướng đến các sản phẩm “good-for-you” vì xã hội cần thay đổi.

    * Bà có xem xét việc ngưng sản xuất dòng sản phẩm chính vì nó không đáp ứng tiêu chuẩn “good-for-you” không”?

    Điều đó vô nghĩa, vì không có sản phẩm nào của chúng tôi là tệ hại hoặc không an toàn. Chúng tôi đưa ra nhiều lựa chọn cho khách hàng tuỳ thuộc vào nhu cầu và mong muốn của họ. Nếu bạn muốn uống Pepsi, chúng tôi cung cấp Pepsi ở mọi kích cỡ để bạn có thể uống một chai lớn chung với bạn bè khi đi chơi, hoặc uống chai nhỏ hơn khi thưởng thức ở nhà. Chúng tôi muốn đảm bảo rằng cả 2 dòng sản phẩm “good-for-you” và “fun-for-you” luôn có sẵn với giá cả phải chăng và hương vị tuyệt vời. Đồng thời, chúng tôi cũng đảm bảo vị ngon của 2 dòng sản phẩm là như nhau. Chúng tôi muốn khách hàng yêu thích Quaker Oats Real Medleys cũng nhiều như yêu thích Doritos Loaded vậy.

    * Bà có cố gắng thúc đẩy doanh số ở dòng sản phẩm tốt cho sức khoẻ không?

    Có chứ, nhưng chúng tôi cũng muốn duy trì các lựa chọn. Vì vậy, chúng tôi duy trì tỉ lệ trưng bày hợp lý trên các kệ siêu thị. Chúng tôi đảm bảo các sản phẩm ăn kiêng của chúng cũng được thúc đẩy bán như các sản phẩm có đường. Riêng Gatorade thì chúng tôi chỉ quảng cáo đến các vận động viên vì nó không phải thức uống dành cho các dịp tụ tập giải trí.

    * Ngày nay người tiêu dùng rất đòi hỏi. Làm thế nào để bà đáp ứng họ?

    Chúng tôi phải đảm bảo rằng mình đang xây dựng một danh mục sản phẩm cho tương lai. Không có gì sai định hướng cả, ví dụ như đường ăn kiêng aspartame. Nhưng nếu người tiêu dùng nói rằng họ không thích nó, chúng tôi sẽ phải đưa ra lựa chọn khác, chúng tôi sẽ cung cấp các sản phẩm ăn kiêng không chứa chất ngọt tổng hợp aspartane. Tương tự như vậy, không có gì sai với si-rô bắp fructose, nhưng nếu khách hàng thích đường thật thì chúng tôi sẽ thay đổi.

    * Từ khi trở thành CEO, thành tựu đáng tự hào nhất của bà là gì?

    Tôi đảm nhận PepsiCo sau khi nó đã có nhiều năm thành công liên tục. Nhưng sau đó mọi thứ đã thay đổi. Chúng tôi phải đối mặt với những áp lực đến từ dòng sản phẩm “fun-for-you”, mà dòng sản phẩm “good-for-you” thì lại chưa phát triển mạnh. Thị trường Bắc Mỹ tăng trưởng chậm lại, mà chúng tôi chưa thực sự đủ lớn trên toàn cầu. Doanh số ở thị trường chính là Mỹ cũng suy giảm. Đối thủ của dòng sản phẩm nước ngọt lớn nhất của chúng tôi thì vừa hoàn thành cuộc tái thiết và quay trở lại đường đua.

    Chúng tôi tự nhìn lại mình và thấy một công ty phân quyền, xa lạ thay vì liên đới chặt chẽ với nhau. Văn hoá này phải thay đổi. Chúng tôi phải loại bỏ sự dư thừa. Chúng tôi phải giảm chi phí chỗ khác để tái đầu tư vào R&D, marketing và các lĩnh vực mới. Tôi đã lựa chọn. Nếu muốn tôi có thể thúc đẩy mọi thứ đi nhanh hơn, cắt giảm chi phí, mang lại lợi nhuận cao trong vài năm, và sau đó nói lời tạm biệt. Nhưng đó không phải chiến lược mang lại thành công lâu dài. Vì vậy, tôi đưa ra một chiến lược cho hội đồng quản trị, tập trung vào chiến lược danh mục thương hiệu lâu dài. Chúng tôi cần rèn luyện cơ bắp để khoẻ mạnh hơn, cũng như rèn luyện các năng lực để phát triển. Hội đồng Quản trị đáp lại rằng, “chúng tôi biết có những rào cản trên đường đi, nhưng bà có chúng tôi giúp sức, vì vậy hãy thực hiện chiến lược đó đi”. Chúng tôi đã bắt đầu hành động và mang lại giá trị cổ phiếu lớn cho các cổ đông trong khi công ty vẫn có đầy đủ tiềm lực phát triển trong dài hạn.

    * Lớn lên ở Madras, dường như bà đã phá vỡ mọi khuôn mẫu mà người ta thường mong đợi ở một cô gái trẻ người Ấn Độ. Bây giờ bà vẫn như vậy chứ?

    Chỉ đến một giới hạn nhất định thôi. Khi bạn là CEO, bạn không thể phá vỡ quá nhiều khuôn mẫu của kỳ vọng. Tôi hy vọng các bạn có thể làm vậy, nhưng tôi không thể. Ngày xưa, người ta thường có định kiến về giới, vì vậy những gì tôi làm là phá vỡ lề lối suy nghĩ đó. Tôi từng chơi trong một band nhạc rock. Tôi từng trèo cây. Tôi từng khiến ba mẹ mình phải thốt lên “Con đang làm cái quái gì vậy?”. Nhưng tôi cũng là một học sinh giỏi và một đứa con ngoan, nên tôi không bao giờ khiến gia đình phải hổ thẹn. Và tôi cũng rất may mắn khi mọi thành viên nam trong gia đình đều nghĩ rằng phụ nữ nên được xem ngang hàng như đàn ông trong mọi việc. Bây giờ trong tôi vẫn có chút nổi loạn, luôn thôi thúc tôi không được đứng yên một chỗ. Mỗi sáng bạn thức dậy với nỗi sợ rằng thế giới đang thay đổi, và để có một lòng tin chắc chắn vào chiến thắng, bạn phải thay đổi nhanh hơn và lanh lợi hơn bất cứ ai khác.

    Theo 

    157
    0 0