Có lẽ, cái tên “ nhà quản lý sales có tầm ảnh hưởng ” là một trong những thuật ngữ có tốc độ ‘biến hóa khôn lường’ nhất trong thị trường nhân tài đầy cạnh tranh hiện nay. Theo báo cáo năm 2015 của Pew Research, ngày nay thế hệ Y chính là lực lượng lao động cốt cán; do đó, sự gia tăng không ngừng của thế hệ các chuyên gia sales mới đòi hỏi phải áp dụng phương pháp lãnh đạo sales kiểu mới.

Những nhà lãnh đạo tương lai chính là hiện thân cho phương pháp lãnh đạo tân tiến. Tuy nhiên, điều đó cũng đồng nghĩa với việc họ phải chấp nhận đương đầu với những thách thức mới trong quá trình quản lý nhân sự và đội ngũ chuyên gia sales thế hệ Y. Michael Manne, chuyên gia sales thế hệ Y, đã đích thân nghiên cứu các yếu tố này và ‘trình làng’ phương pháp quản lý ‘lứa các nhà quản lý sales kiểu mới’. Trên thực tế, phương pháp này là gì?

Phương pháp này là việc ứng dụng nhiều “mẹo” lãnh đạo cơ bản mà HR (đội ngũ nhân sự) đã thử và thành công từ lâu và rồi chuyển hóa chúng sao cho phù hợp với bối cảnh lực lượng kinh doanh đa dạng như ngày nay.

1.  Đặt mục tiêu thực tế và có thể đánh giá được

Sales thực chất là về mục tiêu – song muốn hiện thực hóa mục tiêu thì trước hết phải thực tế. Nghĩa là, những nhà quản lý sales kiểu mới cần họp bàn cùng nhân viên nhằm xác định ‘cột mốc’ cho doanh nghiệp theo hai loại: thách thức và khả thi.

Những mục tiêu này phải dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh và cần được đánh giá thường xuyên. Có như vậy, bạn mới có thể duy trì tiến độ của nhóm sales, nắm được những dữ liệu quan trọng để định hướng chiến lược mới và tạo động lực cho nhân viên dưới quyền. Khi nhóm nhìn lại thành quả lao động miệt mài của mình và cảm thấy những nỗ lực ấy đã được công nhận, họ sẽ có động lực bước tiếp và nâng cao năng suất lao động. Trên thực tế, theo khảo sát do Globoforce tiến hành năm 2017, 70% nhân viên công nhận rằng họ cảm thấy gắn bó và yêu thương công việc hơn khi sếp công nhận những đóng góp của họ.

Mục tiêu luôn là trọng tâm của sales, song muốn phát huy hiệu quả hơn nữa thì quá trình xác lập mục tiêu phải là tương tác hai chiều giữa nhân viên và nhà quản lý. Đồng kiến tạo những mục tiêu kinh doanh thông minh sẽ tạo động lực và thúc đẩy nhân viên ‘dốc toàn tâm toàn lực’ cho doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu cần là “bản giao hưởng” có sự kết hợp hài hòa giữa những thách thức và năng lực trung tâm chủ chốt.

2. Chia sẻ phản hồi chính luận

Theo thường lệ, các nhà quản lý sales sẽ tập trung vào đánh giá hiệu suất – tuy nhiên, đánh giá này thường đi theo định hướng lối mòn kiểu mục tiêu và thành tích cá nhân.  Các nhà quản lý luôn không ngừng theo sát doanh số của từng nhân viên. Mặc dù kết quả minh bạch vẫn đóng vai trò quan trọng, song chỉ tập trung vào những dữ liệu tài chính không phải phương pháp hiệu quả nhất để giúp nhóm sales thế hệ mới phát huy hết tiềm năng vốn có.

Nhà quản lý sales thế hệ mới phải hiểu rằng, phản hồi cần định hướng giải quyết những vấn đề tồn đọng, đồng thời thúc đẩy năng lực làm việc nhằm xây dựng cộng đồng sales vững mạnh. Hãy đào tạo nhân viên trên các lĩnh vực như kiến thức kinh doanh và sản phẩm, quản lý khách hàng và hợp tác nhóm để họ có thể lĩnh hội và phát triển hệ kỹ năng nền tảng cho riêng mình.

Bên cạnh đó, hãy lắng nghe và quan sát những thói quen dẫn đến tình trạng kiệt sức và đốt cháy giai đoạn. Cách thức một nhân viên hoàn tất một thoả thuận với khách hàng cũng quan trọng như thời gian và quá trình nhân viên đó dành ra để hoàn thành nhiệm vụ đó. Hãy khuyến khích quá trình cộng tác và những phương pháp lành mạnh giúp duy trì hiệu suất sales lâu dài. Cuối cùng, hãy nhận xét, góp ý về lối ứng xử của các thành viên trong nhóm với nhau và với đồng nghiệp trong toàn công ty. Đánh giá hiệu suất làm việc đa chiều sẽ giúp nhân viên hoàn thiện hơn trên con đường trở thành chuyên gia sales.

3. Tạo môi trường làm việc tập trung vào nhóm

Mô hình đào tạo sales kiểu cũ tập trung vào sự ganh đua giữa các nhân viên. Tuy nhiên, trong thời buổi hiện nay, thay vì sử dụng kiểu mẫu rập khuôn, nhà lãnh đạo đã lựa chọn bảng xếp hạng sales trên toàn công ty, trong đó ghi nhận công lao của một giám đốc bộ phận trong việc điều hành và thúc đẩy nhóm bán hàng tốt hơn các phòng ban khác, đính kèm tiền thưởng và chuyến đi du lịch cho nhân viên có doanh số cao nhất.

Những phương pháp này vô cùng hiệu quả, song xét về lâu dài, chúng sẽ gây “xói mòn” văn hóa công sở. Vì vậy, phương thức lấy nhóm làm trọng tâm vẫn được ưu tiên hơn cả. Qua đó, bạn đề cao giá trị của việc hợp tác giữa các thành viên trong nhóm.

Thay vì khuyến khích cạnh tranh, nhà quản lý cần thúc đẩy hợp tác thật sự giữa các chuyên gia sales trong nhóm. Hãy tạo môi trường làm việc nơi nhân viên có thể thoải mái bày tỏ ý kiến, chia sẻ chiến lược hay, và góp ý cho người khác. Nhân viên không nên “chăm chăm” lo lắng cho công việc và thành quả của mình. Thay vì thế, hãy khuyến khích họ chia sẻ cùng đồng nghiệp nhằm đẩy mạnh hiệu suất sales toàn doanh nghiệp.

Xây dựng đội ngũ làm việc vững mạnh sẽ giúp bạn sớm hiện thực hóa mục tiêu ROI đã đề ra, thay vì tập trung gây dựng một hoặc hai “ông hoàng doanh số”. Chuyển giao nhân viên sales hàng năm là chuyện không thể tránh khỏi đối với bất cứ nhà quản lý sales nào. Xây dựng văn hóa nhóm tích cực là yếu tố quan trọng nhất trong việc “giữ chân” và phát huy thực lực nhân tài.

4. Ươm mầm những nhà lãnh đạo tài ba trong tương lai

Phát huy tính chuyên nghiệp và thăng tiến trong công việc là đích đến quan trọng của nhiều nhân viên thế hệ mới. Đây là lý do tại sao 39% công ty tham gia khảo sát Workplace Trends’ 2015 Global Workforce Leadership cho biết họ đề xuất ý tưởng tổ chức chương trình tìm kiếm và phát huy năng lực lãnh đạo.

Chương trình này hướng tới đào tạo liên tục những ứng viên cho vị trí nhà lãnh đạo. Hãy tạo cơ hội cho họ tiếp xúc trực tiếp và độc lập với công tác quản lý dự án, giúp đỡ các thành viên mới hoặc “còn non trẻ” trong nhóm, và định hướng mục tiêu. Từ đó, họ sẽ tự hình thành và phát triển nghiệp vụ lãnh đạo. Khi thời cơ thăng tiến tới, bên cạnh nhận hỗ trợ của đồng nghiệp, họ có thể tự tin nhờ kinh nghiệm quản lý trước đó.

Tách khỏi “nhóm nhân viên” và xuất hiện trên cương vị lãnh đạo mới có thể là một thách thức khá lớn. Khi cân nhắc ai đó lên vị trí quản lý, việc quan trọng là bạn phải giúp đỡ họ thích ứng với phong cách làm việc mới, dạy giao tiếp ứng xử và quan hệ với cả nhóm.

Khi lãnh đạo thế hệ chuyên gia sales mới, hãy cân nhắc tất cả các cách nhằm giúp họ nâng cao giá trị và thăng tiến trong công việc. Đây cũng chính là xuất phát điểm cho việc củng cố mục tiêu nhóm, đưa ra đánh giá thường xuyên và tạo môi trường làm việc không cạnh tranh cho nhân viên. Suy cho cùng, muốn ươm mầm và phát triển lực lượng lao động cho tương lai, hãy xem xét lại phong cách lãnh đạo và thực hiện những thay đổi thích hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm lao động thế hệ mới.

Theo job-press.vn