Tháng 5/2016, Hãng hàng không Malaysia Airlines (MAS) thừa nhận "phá sản về mặt kỹ thuật". CEO mới của MAS - Christoph Mueller, được mệnh danh là "kẻ hủy diệt", đã lập tức sa thải 6.000 nhân viên của hãng.

Với nhiệm vụ vực dậy MAS, Mueller tuyên bố kế hoạch của mình là cắt giảm chi phí, tập trung vào việc tạo lợi nhuận trong vòng 3 năm tới. Các nhà phân tích thị trường không mấy ngạc nhiên với bước đi này nhưng họ nói rằng đây chỉ là những bước đầu tiên. Những câu hỏi khó khăn hơn là: Làm thế nào để bạn khôi phục sự tự tin, tạo ra niềm tin và phục hồi tăng trưởng?

Hãy cùng nhìn lại trường hợp của Apple, công ty hiện đang dẫn đầu thế giới cũng đã từng đứng trên bờ vực phá sản, và tìm hiểu xem họ đã lật ngược thế cờ như thế nào. Vào năm 1997, Steve Jobs quay trở lại chính công ty mà ông đã sáng lập ra và bị sa thải. Jobs đã làm bạn với chính đối thủ của mình - Bill Gates, để thuyết phục có được một khoản đầu tư.

Ông đã tiến hành rà soát lại tổ chức của mình để nhận diện những nhân tài mà ông có thể tin tưởng, và ông đã nói với toàn bộ nhân viên của mình rằng những ngày tươi sáng của họ vẫn còn ở phía trước, và họ cần tập trung mọi nguồn lực vào một sản phẩm duy nhất. Chiếc máy iMac có thiết kế kẹo ngọt trong suốt và bắt mắt đã được tung ra thị trường vào năm 1998 và đạt thành công vang dội, đem lại "nguồn nhiên liệu" để Apple hồi sinh.

Chẳng ai có thể phản đối khi nói rằng Apple là một công ty vĩ đại, và là công ty có mức vốn hoá lớn nhất thế giới, được định giá nghìn tỉ đô la.

Làm thế nào để một người như Jobs, một người có học vấn không cao vì khoá học mà Jobs nhắc đến duy nhất trong hồ sơ học vấn của mình là khoá học đồ hoạ chữ (typography) tại trường cao đẳng Reed, lại có thể có được sự thành công hơn những người bạn đồng trang lứa, chỉ vỏn vẹn trong 20 năm?

Rất nhiều nhà lãnh đạo và cố vấn trong thế giới kinh doanh và quản trị, trong đó có Gates, đã phải khen ngợi Jobs vì tầm nhìn và khả năng hiểu rõ sức mạnh của thiết kế, vũ khí tạo ra lợi thế cạnh tranh của Apple. Vậy Jobs nghĩ như thế nào về một đồ vật?

Jobs đã từng trả lời rằng, đối với Apple, cốt lõi của việc thiết kế không phải là nằm ở việc biến mọi thứ đẹp lên trong mắt chúng ta, mà ở việc sản phẩm thiết kế tạo ra có tính ứng dụng như thế nào.

Chính niềm tin rằng mọi thứ phải được thiết kế ra để ăn khớp với nhau đã giúp cho Apple tạo ra những sản phẩm có chiều sâu và tính hiệu quả cao. Từ cách suy nghĩ trong tổ chức, cách họ phát triển ý tưởng, tạo chuỗi giá trị, tổ chức văn hoá doanh nghiệp và cách họ tạo nặn và đóng gói sản phẩm, mọi thứ được làm với mục đích rõ ràng và ăn khớp với nhau.

Cần hiểu và định nghĩa được vai trò của thiết kế, rằng thiết kế không phải là công cụ để thể hiện vẻ bề ngoài mà là công cụ để tăng trưởng. Vậy sự khác biệt giữa chiến lược được dẫn dắt bởi tư duy thiết kế và chiến lược quản trị truyền thống là gì?

Dưới đây là 3 điểm khác biệt lớn nhất:

Thứ nhất, tìm kiếm bộ động cơ sáng tạo. Việc cần làm là tìm ra ai là "bộ động cơ sáng tạo" trong đội nhóm, ai là người đang tạo ra giá trị, và từ đó tìm cách giữ chân họ.

Một trong những mục tiêu quan trọng cấp thiết khi Jobs quay trở lại Apple đó là nhanh chóng nhận dạng những nhân tài cốt lõi mà ông cần phải giữ chân để giúp công ty có cơ hội hồi sinh nhanh chóng. Một trong những mục đích sử dụng khoản vốn đầu tư kêu gọi được từ Bill Gates đó là trả lương cho những người này một cách thoả đáng nhất.

Cần dành rất nhiều thời gian nhận diện những nhân tài quan trọng, nhận diện "bộ động cơ sáng tạo" trong một tổ chức, và từ đó tập trung để định vị lại vai trò của họ để họ có thể trở nên hiệu quả hơn trong công việc.

Nhận diện những người này theo 3 yếu tố: số lần họ được nhắc tới từ chính người phụ trách trực tiếp và người nhân viên dưới quyền, các mảng công việc họ đang trực tiếp lèo lái, và tầm ảnh hưởng của họ tới chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Từ đó có thể đánh giá được giá trị của họ trong tổ chức, đánh giá được chiều sâu và chất lượng trong quy trình suy nghĩ của họ để từ đó đánh giá khả năng sáng tạo của họ.

Một bước đi sai hay quyết định cắt giảm nhanh chóng sẽ huỷ hoại các "động cơ sáng tạo" cho sự tăng trưởng tương lai, và dẫn doanh nghiệp vào con đường đi xuống không lối thoát.

Thứ hai, bức tranh toàn diện. Chúng ta buộc phải tôn trọng vấn đề bằng cách nhìn nhận từ mọi khía cạnh của doanh nghiệp.

Khi chúng tôi tiến hành rà soát tình hình hoạt động của một ngân hàng quốc gia nhằm chuyển đổi đưa ngân hàng đi lên, chúng tôi nhận ra ngân hàng này không được thiết kế để tạo sự gần gũi với khách hàng.

Và một trải nghiệm ngân hàng bán lẻ mới trong đó nhấn mạnh vai trò của nhân viên như một thành viên gia đình mở rộng của khách hàng được triển khai đã đem lại kết quả thành công vượt bậc cho ngân hàng.

Thứ ba, phương pháp tiếp cận hài hòa. Hãy xem sự chú tâm và đi sâu vào chi tiết của Apple khi cho ra mắt sản phẩm Apple Watch.

Từ khâu tổ chức nhân sự nội bộ, ứng tuyển nhân sự cao cấp phù hợp, ví dụ như mời cựu CEO của nhãn hàng xa xỉ Burberry - Angela Ahrendts về đầu quân, tới việc cân nhắc đặt các cửa hiệu Apple Watch tại những địa điểm danh giá như Ginza ở Tokyo và Galeries Lafayette ở Paris, Apple không phó mặc bất cứ điều gì cho sự may rủi.

Dường như, chúng ta vẫn hay thường có xu hướng vội vàng cho ra mắt sản phẩm mới mà thiếu sự chuẩn bị kĩ lưỡng, để rồi kết quả kém xa mong đợi. Lý do chính bởi vì chúng ta không gài đúng số để chạy ở tốc độ tối đa.

Trong rất nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể có kế hoạch triển khai một ý tưởng mới, nhưng lại thiếu khả năng theo đuổi đến cùng ý tưởng đó một cách toàn diện. Hay nói cách khác, rất nhiều người có thể có ý tưởng sáng tạo, nhưng chỉ một số ít những ý tưởng được thiết kế một cách toàn diện để thành công, bởi lẽ phần lớn các công ty không có đủ sự kiên nhẫn hay chỉ biết áp dụng phương pháp tiếp cận truyền thống và phiến diện rồi mong thành công tới.