Dwight D. Eisenhower được biết đến là một vị tổng thống rất thông minh và là một trong số rất ít các tổng thống Mỹ đến được Oval Office mà không giữ bất kỳ vị trí quan trọng nào trong các bộ được bầu cử.

Eisenhower có thể chưa bao giờ làm việc như một thống đốc hay thượng nghị sĩ, nhưng ông ấy đã biết cách xoay xở để chiến thắng một cuộc xung đột “rất nhỏ” - Thế Chiến II với vai trò là  tư lệnh tối cao các lực lượng đồng minh tại Châu Âu. Bạn có bao giờ tưởng tượng ra một tình huống đánh cược bản thân, mà bạn phải cân nhắc những quyết định và nhiệm vụ nào nên được ưu tiên không? Vâng, và Eisenhower đã tìm ra cách giải quyết, ông là người tiên phong cho Ma trận Eisenhower, sau được sử dụng rộng rãi trong vòng đời kinh doanh bởi Stephen Covey.

 

Một số nhiệm vụ rất cấp bách, một số lại rất quan trọng, số khác thì lại vừa cấp bách, vừa quan trọng. Ý tưởng của ma trận này là bạn phải ưu tiên dành nhiều thời gian nhất cho những nhiệm vụ quan trọng (nhiệm vụ vừa quan trọng vừa cấp cách thì rõ ràng nên ưu tiên hàng đầu), mà không quá lưu tâm các nhiệm vụ cấp bách mà không quan trọng - đặc biệt là ngừng lãng phí thời gian cho các nhiệm vụ không khẩn cấp và cũng không quan trọng.

Tư tưởng này có thể hữu ích trong việc tạo ra killer content, cũng như giành chiến thắng trong nhiều cuộc chiến tranh. Nicholas Dragon, Quản lý Digital Marketing  tại Trung tâm sức khoẻ Intermountain- cho rằng : “Trong mọi trường hợp, việc bạn không thể ưu tiên hóa một cách hiệu quả sẽ dẫn đến thất bại”.

Khi một đội ngũ không thể thiết lập được những ưu tiên thực tế, kết quả họ sẽ không theo kịp deadline, các dự án bị đẩy lùi, khách hàng không hài lòng, và đội ngũ sẽ ngày càng làm việc kém hiệu quả. Bạn đang  lãng phí 90% thời gian thay vì tạo ra những sản phẩm hữu ích.

Nếu bạn không cảm thấy hài lòng với những nỗ lực content marketing của mình - hoặc bạn đang cố gắng để biết liệu mình có đang đi đúng hướng hay không - tất cả đều nằm trong 5 vấn đề về đặt ưu tiên dưới đây. Hãy giải quyết từng vấn đề một trong tổ chức của bạn, và bạn sẽ dẫn dắt đội ngũ của mình thoát khỏi “vùng đất khẩn cấp" và đến với “lãnh thổ không quan trọng”, nơi những thứ thú vị hơn sẽ được sinh ra.

1. BẠN KHÔNG BIẾT ĐIỀU GÌ ĐANG CHỜ ĐÓN BẠN TRONG CUỘC VIỆC

"Cũng như nhiều tổ chức khác, chúng tôi nhận được nhiều những yêu cầu nằm ngoài khả năng có thể đáp ứng," Nicholas nói. "Việc này khiến chúng tôi kiệt sức vì chúng tôi cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người, và chúng tôi để khách hàng toàn quyền thiết lập mức độ ưu tiên."

Khi một người nào đó tìm đến văn phòng của Nicholas, yêu cầu bất kì điều gì cho cuộc họp ngày mai hay cho một sự kiện vào tuần tới, đội ngũ của Nicholas hành động ngay lập tức và giải quyết những yêu cầu đó. Nicholas từng nói  "Chúng tôi coi vấn đề của khách hàng là vấn đề của chúng tôi”, "Điều này gây ra hiệu ứng domino với deadline cho tất cả các dự án khác."

Bởi vì Nicolas không có một cái nhìn rõ ràng trong việc quản lý toàn bộ các công việc hiện tại và sắp tới của đội ngũ, nên rất khó để tính toán được hậu quả thật sự của việc đồng ý với mọi yêu cầu khẩn cấp vào phút chót.

Vấn đề là, xử lý ngay tại văn phòng không phải là cách duy nhất để giải quyết các yêu cầu trong danh sách công việc của đội ngũ. Một số dự án được bắt đầu với việc lên kế hoạch cẩn thận, họp hàng quý hay kick off một cuộc họp cá nhân. Những dự án khác có thể được phổ biến qua email hoặc giấy note, tin nhắn, hoặc thậm chí là một văn bản hoặc thư thoại.  Số khác có thể được trao đổi ngoài cuộc họp. ("Này, Lisa, tôi nghĩ chúng ta cần đi theo theo gợi ý của Blake. Đội ngũ của bạn có thể coi đó là một hành động và thực hiện bằng Q3 không?").

Với những yêu cầu đến từ mọi hướng và bằng nhiều định dạng khác nhau, bạn không thể “cân đo đong đếm” và quyết định xem dự án nào nên được giải quyết đầu tiên . Thứ bạn cần là tính nhất quán và sự minh bạch. Nghĩa là yêu cầu mọi người phải gửi tất cả yêu cầu thông qua một cổng duy nhất với định dạng đồng nhất. Các tùy chọn bao gồm:

• Hệ thống Ticket tuỳ chỉnh (Hệ thống tiếp nhận – phân phối – xử lý – theo dõi – quản lý các yêu cầu của khách hàng từ nhiều kênh quy tụ lại thành một mối với hiệu quả vượt trội)
• Phần mềm quản lý công việc hoặc nhiệm vụ

• Hòm thư email cá nhân 
• Biểu mẫu Google dưới dạng bảng tính
• Phân công cho từng cá nhân trong đội ngũ của bạn đảm nhiệm tất cả yêu cầu được gửi đến

Dù bạn tiếp cận theo cách nào đi chăng nữa, mục đích cuối cùng là có được một nơi duy nhất “chứa” tất cả nhiệm vụ mà đội ngũ của bạn cần xử lý - và giúp tất cả những yêu cầu được quản lý bởi cùng một nền tảng, từ đó, bạn mới có thể so sánh mức độ quan trọng và cấp bách của các yêu cầu với nhau. Toàn bộ công việc “chất đống” trên bàn với deadline ngày mai, bạn sẽ đầu hàng? Không, Hãy dừng việc đó lại ngay lập tức!

2. BẠN CHƯA XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHÍ ƯU TIÊN

Một lý do khác khiến rất nhiều đội ngũ lãng phí thời gian vào những việc không cần thiết đó là họ không tìm ra cách phân biệt giữa nhiệm vụ quan trọng và không quan trọng. Thay vào đó, họ lựa chọn những ưu tiên của mình dựa vào những điều sau đây:

• Việc này gấp rút như thế nào? Đây là một suy nghĩ tồi tệ, đôi khi lý do duy nhất khiến bạn phải gấp rút là vì người yêu cầu bạn không có kế hoạch từ trước. Bạn đã bao giờ nghe câu, "Việc thiếu kế hoạch của bạn dẫn đến tình huống khẩn cấp của tôi"? Đó là một điều quan trọng cần ghi nhớ.

• Ai là người yêu cầu điều đó? Vâng, bạn nên dành nhiều thời gian cho các dự án đến từ CEO hơn là những gợi ý đến từ một cô thực tập của bạn, nhưng bạn sẽ không làm việc hiệu quả nếu cấp trên luôn luôn tự động “Đồng ý" trước mọi yêu cầu ấy. Sau cùng, điều gì sẽ xảy ra nếu bạn nhận được hai yêu cầu cạnh tranh đến từ hai cá nhân mức độ ảnh hưởng ngang nhau? Bạn sẽ ra quyết đinh như thế nào?

• Việc này có vẻ dễ dàng và thú vị? Bạn luôn muốn thử sức với các video content sáng tạo, vì vậy khi nhà tài trợ đem tới cho bạn một dự án thú vị, bạn có thể đưa nó vào ưu tiên hàng đầu của mình - mà không thực sự cân nhắc tác động của nó đến các ưu tiên khác.

• Yêu cầu có được xác định rõ ràng hay không? Yêu cầu A được phác thảo chi tiết đến từng phút. Bạn biết chính xác kỳ vọng là gì và làm thế nào để thực hiện chúng. Còn yêu cầu B thì mơ hồ và không rõ ràng, nhưng thể thấy nó sẽ có giá trị chiến lược thực sự. Bạn có thể bị cám dỗ đặt yêu cầu A ở đầu danh sách ưu tiên, như một phần thưởng cho sự tận tâm và toàn diện của người yêu cầu. Nhưng yêu cầu B có thể là nơi sinh lời tốt.

Hệ thống này thực sự không hẳn là một hệ thống. Đó là cách mà các đội ngũ phản ứng lại với các yêu cầu đặt ra khi họ vẫn còn “sống sót" qua các dự án. Thay vào đó, bạn nên nghỉ lại một chút, đánh giá khối lượng công việc dựa trên các tiêu chí định sẵn để biết mình đang ở đâu và mình có cơ hội giải quyết đống lộn xộn đó không. Một số tổ chức sử dụng thẻ điểm hoặc một hệ thống tính điểm giúp quá trình này trở nên dễ dàng hơn. Những người khác đặt ưu tiên theo tuần, thậm chí theo ngày, thông qua cách tiếp cận Agile marketing (Agile marketing: là một cách tiếp cận áp dụng tinh thần agile (phát triển linh hoạt, xuất phát từ lĩnh vực phát triển phần mềm) vào lĩnh vực marketing với mục tiêu cải tiến tốc độ, khả năng dự đoán, minh bạch và thích ứng nhanh với thay đổi trong các hoạt động marketing).

"Gần đây chúng tôi đã phát triển một quy trình xử lý mới cho các yêu cầu của dự án", Nicholas nói. "Chúng tôi bắt đầu bằng cách thiết lập một mức độ ưu tiên mặc định cho các dự án và trao đổi về những kỳ vọng liên quan đến thời gian xử lý và chuyển giao. Bất kỳ dự án nào không trực tiếp gắn liền với các mục tiêu và tiêu chí hoạt động của tổ chức sẽ tự động nhận được trạng thái không ưu tiên. "

Nicholas lập luận rằng chỉ có hai mức độ ưu tiên: ưu tiên (ví dụ liên quan đến những mục tiêu hoạt động của tổ chức) hoặc không ưu tiên. Ông nói: "Nếu bạn đặt thứ gì đó là ưu tiên thứ 2 hay thứ 3 thì đó không thực sự là một ưu tiên. Đừng gọi như thế."

3. TIÊU CHÍ ƯU TIÊN CỦA BẠN KHÔNG PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

Có thể bạn đang nỗ lực sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các tác vụ sắp tới nhưng nếu bạn không để tâm đến chiến lược công ty trong suốt quá trình đó, danh sách các tiêu chí của bạn chỉ để ngắm mà thôi, như một món đồ trang trí dễ thương trên tường vậy..

Mặt khác, nếu các tiêu chí ưu tiên của bạn liên quan trực tiếp tới những mục tiêu chính của công ty, chúng tuyệt đối không thể bị lờ đi - đặc biệt khi những khách hàng cố gắng khiến bạn phá vỡ các quy tắc chỉ vì yêu cầu cỏn con của họ.

Chris Savoie, một giám đốc làm việc trong ngành công nghiệp phần mềm nói rằng, các nhà quản lý phải tự nghĩ bản thân họ là “người phiên dịch”. Bạn nói cùng một thứ ngôn ngữ với những người mà bạn sẽ báo cáo và nói một ngôn ngữ khác với những người bạn đang quản lý. Công việc của bạn là biến chiến lược của công ty thành những thứ có thể thực hiện được và khi công việc được hoàn thành, bạn phải biến kết quả thành những con số mà sếp bạn cần. Chris nói: "Tôi đã rất nỗ lực để biến thành quả của đội ngũ thành các số liệu có thể báo cáo, để từ đó nhận ra chúng là những con số mà mình cần chú ý đến - và đảm bảo rằng các dự án được đưa vào thực hiện phải phù hợp với mục tiêu chiến lược mà sếp bạn muốn".

Trong cả hai quá trình sắp xếp ưu tiên ban đầu và báo cáo về các dự án đã hoàn thành, việc kết nối trực tiếp nỗ lực của đội ngũ với sáng kiến chiến lược quan trọng của công ty là cực kỳ cần thiết.

4. BẠN KHÔNG CÓ ĐƯỢC SỰ ĐỒNG THUẬN CỦA CẤP TRÊN (KHÔNG “MUA CHUỘC” ĐƯỢC CẤP TRÊN”)

Trong khi lựa chọn các tiêu chí ưu tiên, bạn có thể đã ghi nhớ những mục tiêu chiến lược quan trọng, nhưng nếu sếp của bạn không biết điều đó, khả năng là họ sẽ ít tôn trọng thứ bạn đang làm. Vây nên, bạn cần phải có được sự tin tưởng từ người quản lý.

Hãy giải thích rõ ràng công việc bạn đang làm với cấp lạnh đạo hàng đầu, giải thích với họ rằng để tập trung vào những ưu tiên thúc đẩy công ty, tất cả mọi người (bao gồm cả họ) phải tuân theo quy trình cấp lãnh đạo đề ra. Không ai được bỏ qua dự án nào trước mắt. Làm rõ rằng một khi đã đồng tình với quy trình đó, họ được quyền nói không - hoặc chưa - với bất kỳ ai (kể cả họ).

"Mua chuộc bằng bánh Donuts hay Mountain Dew. Người ta thử tất cả mọi thứ nhằm đạt được quy trình", Nicholas nói. Ông gọi nỗ lực phổ biến nhất là thói quen "I'm-telling-dad", nơi mọi người bỏ qua các bước trong một quy trình để bắt buộc một nhóm phải tuân thủ một yêu cầu không thực tế.

"Với quy trình hiện tại, chúng tôi đã làm việc với đội ngũ lãnh đạo cấp cao để tiến tới sự đồng ý của tất cả mọi người", ông nói. “Để có được sự đồng tình từ tất cả mọi người, bao gồm cả nhóm C-suite, phương thức 'I'm-telling-dad' không hiệu quả. Nếu ai đó cố gắng sử dụng phương pháp này, câu hỏi đầu tiên là, 'Bạn đã làm theo quy trình chưa?' "

5. BẠN KHÔNG TUÂN THỦ CÁC QUY TẮC

Bạn có thể đạt được mọi sự đồng thuận của cấp lãnh đạo, nhưng nếu bạn không nhất quán về quy trình của riêng bạn và tuân thủ các quy tắc, tất cả sẽ thất bại. Nếu bạn thấy khó có thể theo dõi quy trình riêng của mình, có khả năng nó quá phức tạp.

"Các quá trình thành công đều rất đơn giản, bất kể mục đích của chúng là gì" Nicholas nói. "Một quá trình đơn giản mất rất ít thời gian để hoàn thành, và không có chỗ cho sự hiểu lầm. Nếu biểu mẫu của bạn là một trang đòi hỏi những chi tiết kỹ thuật về kích thước phông chữ và nét chữ, bao nhiêu người sẽ dành thời gian để điền vào? Thay vào đó, họ sẽ tìm kiếm những cách mới và sáng tạo hơn"

ƯU TIÊN ĐÚNG ĐẮN

Làm thế nào đội ngũ content xác định cái gì là quan trọng nhất, để họ không liên tục bị cuốn vào bất cứ nhiệm vụ có-vẻ-là-khẩn-cấp?

Hãy bắt đầu bằng việc tăng tính rõ ràng trong công việc hiện tại và sắp tới. Xác định tiêu chí để thiết lập mức độ ưu tiên của các dự án mới (như hệ thống điểm hoặc thẻ điểm) và đảm bảo các tiêu chí đó phù hợp với mục tiêu của công ty. Trình bày kế hoạch của bạn để quản lý và nhận được sự đồng thuận từ họ. Sau đó, làm việc trong các ranh giới bạn thiết lập và không để ai phá vỡ quy tắc. Nếu tất cả đều thất bại, chỉ cần tự hỏi bản thân: Trong trường hợp này, Eisenhower sẽ làm gì?

Theo saga.vn