Thực tế đã chứng minh rằng, 90% các Startup sẽ thất bại ngay trong năm đầu tiên. Và một trong những lí do chính dẫn đến sự thất bại này là “khủng hoảng nhân sự”, khiến Startup chết yểu ngay từ khi nó còn chưa kịp thành hình.

Thời điểm thành lập công ty cũng là thời điểm mà doanh nghiệp bắt đầu phải đối mặt với vấn đề quản trị nhân sự để mọi hoạt động của công ty có thể diễn ra suôn sẻ. Sai lầm trong nhân sự ở thời điểm này sẽ phải trả giá đắt, nhưng quá thận trọng dẫn đến sự chậm trễ cũng không khác gì tự chặn lối đi của mình.

Tuy nhiên, kiếm tìm được những người tài đồng hành sẽ là chìa khóa quyết định để Startup vươn tới thành công.

Làm việc tại Startup và doanh nghiệp lớn, nơi nào tốt hơn?

Câu hỏi này dành cho các bạn nhân sự trẻ: Tùy vào định hướng mỗi người.

Nếu bạn định hướng sau 7–10 năm sẽ trở thành người làm chủ, thành founder thì lựa chọn tốt nhất chính là thử thách bản thân ở một Startup, để có thể tiếp xúc với những Founder thực thụ. Vì bạn không thể làm chủ nếu chỉ đi làm thuê cho một người làm thuê, cho một người làm thuê cho một ông chủ lớn khác. Nếu bạn mong muốn trở thành Leader, có thể dẫn dắt đội ngũ và triển khai mô hình kinh doanh, mang lại lợi ích cho xã hội, thì bạn cần theo học một người giỏi đang làm việc đó, đó là lí do bạn nên làm việc tại Startup.

Còn nếu như bạn đơn thuần chỉ muốn trau dồi chuyên môn, như việc trở thành Partner của các công ty lớn, thì không lí do gì bạn lại làm Startup cả. Bởi làm việc tại Startup sẽ không thể cung cấp đủ cho bạn về chiều sâu cũng như độ rộng về kiến thức như khi bạn làm việc cho một công ty chuyên nghiệp. Tìm hiểu sâu rộng về một lĩnh vực cụ thể thì nên vào những đơn vị chuyên nghiệp về lĩnh vực đó chứ không phải 1 startup.

Còn nếu bạn quyết tâm dấn thân vào Startup? Hãy chọn sếp trực tiếp giỏi nhất trong những người giỏi, họ có tầm nhìn và một đội ngũ xịn. Vậy làm cách nào để có thể nhận biết được một người giỏi? Rất đơn giản, hãy nhìn những người đi theo anh ta! Họ có nhiều người giỏi đi theo, và họ phải là những người cực kì giỏi mới có thể thu hút và lãnh đạo được một đội ngũ tài năng được như vậy.

Bên cạnh đó, những yếu tố như môi trường, lương thưởng cũng là yếu tố khiến nhiều nhân sự quan tâm, nhưng không phải là quan trọng nhất.

Nhân sự thật sự muốn gì?

Điều hành nhân sự tại Startup: Ưu và nhược

Vấn đề về nhân sự Startup, nếu chỉ nói về tuyển dụng là không đủ. Điều hành nhân sự thường chia làm 4 bước: bước 1 là tuyển dụng; bước 2 là đào tạo, Training On-job; bước 3 là đánh giá, bổ nhiệm; bước 4 là các successful exit — họ đạt được thành tựu gì sau khi ra khỏi doanh nghiệp.

Sẽ có 2 vấn đề chính mọi Startup luôn gặp phải:

• Tìm nhân sự trong một lĩnh vực mới: các Founder luôn tìm kiếm các ngành non trẻ, những lỗ hổng trong nhu cầu thị trường để quyết định dấn thân. Vì thế, với vai trò là người đứng đầu thị trường, việc khai phá để tìm kiếm và phát triển các nguồn lực sẽ luôn là bài toán khó giải nhưng quyết định thành công cho khởi nghiệp. Nhân sự cũng là một nguồn lực, tìm ra nguồn nhân sự mới cho một lĩnh vực mới chắc chắn sẽ khó, nhưng nếu làm được, với đội ngũ đủ tinh nhuệ, Startup sẽ thành công.
• Bài toàn giữ chân nhân tài: bao gồm đào tạo, giữ chân, bổ nhiệm, lương thưởng và giá trị nhân sự nhận được, đây chính là thách thức của mọi doanh nghiệp khởi nghiệp. Tại các tập đoàn lớn như Unilever hay General Motor, họ có đủ nguồn lực để kiên nhẫn chờ đợi nhân sự của họ tuyển vào làm được việc. Ví dụ như ở Unilever, nhiều nhân sự mất 1 năm rưỡi, 2 năm đầu chỉ để học việc, đóng góp của họ cho công ty cũng rất nhỏ. Họ cũng phải trả qua nhiều sai lầm, thất bại trên nhiều cương vị, gặp rất nhiều vấn đề trong giai đoạn phát triển đến cuối cùng mới có thể gia nhập đội ngũ tinh nhuệ. Tuy nhiên, công ty vẫn rất hỗ trợ và cho họ cơ hội. Chắc chắn tại Startup, câu chuyện sẽ không “màu hồng” như thế, vì bản thân chủ doanh nghiệp cũng phải vật lộn từng ngày để tồn tại. Sẽ không thể có sự sai lầm đến từ những gã non tay.

Mặc dù muôn trùng khó khăn, nhưng Startup cũng có những ưu thế vượt trội so với các công ty lớn trong việc thu hút nhân tài.

• Thứ nhất, chính là việc Phát triển tố chất lãnh đạo — Leadership Development: Các công ty lớn rất khó để đào tạo việc này, ít nhất trong giai đoạn đầu gia nhập công ty. Vì để nâng cao bản lĩnh lãnh đạo, bạn phải trải qua khó khăn thử thách. Các công ty lớn, dù có khó khăn, thử thách nhưng đó vẫn là môi trường tương đối an toàn, mọi thứ đã được xác định rõ ràng, cả về nội dung lẫn KPI cũng như quy trình cho công việc mà mình sẽ làm.

Còn với Startup, đây chính là môi trường vô cùng tốt để tố chất lãnh đạo có thể phát triển. Bản thân bạn sẽ phải lãnh đạo đội ngũ của mình trong khi chính bạn cũng không thể biết chắc chắn rằng ngày mai, công ty của mình có còn tồn tại hay không? Công việc sẽ thay đổi liên tục, bản thân bạn cũng phải nỗ lực rất nhiều để có thể định hướng cũng như huy động được nội lực của Team. Và cũng chỉ tại Startup, bạn mới có thể có cơ hội trải nghiệm những khó khăn mà một người lãnh đạo sẽ gặp phải, bởi ở các công ty, tập đoàn lớn, mỗi nhân sự đều đã được xác định một phần công việc vô cùng rõ ràng và rất an toàn.

• Thứ 2: chuyên môn. Ở những startup, nhân sự sẽ đa zi năng hơn rất nhiều, đòi hỏi sự hiểu biết ở nhiều mặt. Không phải mỗi thứ biết một ít, mà đơn giản bởi bản chất khối lượng công việc tại Startup lớn hơn rất nhiều so với các tập đoàn lớn. 9–10h tối về đã là vô cùng sớm. Công việc cũng luôn thách thức và đòi hỏi sự vận dụng, giúp bạn có tư duy lãnh đạo nhanh hơn, không chỉ giỏi một thứ mà phải biết nhiều thứ khác.

Tuy nhiên, thu thập tại các Startup lại khá rủi ro vì thực tế khá phũ phàng rằng, có đến 90% Startup chết chỉ sau 1 năm thành lập, liệu bạn có đủ may mắn góp mặt trong 10% còn lại? Nếu bạn may mắn chọn được những Startup định hướng tốt, có nguồn vốn tài trợ từ những quỹ tiềm năng, gồm nhiều nhà đầu tư kinh nghiệm và có thể phát triển ổn định, quyền lợi của bạn đến về sau khi công ty đạt những ngưỡng phát triển, chắc chắn sẽ tương xứng với sự đóng góp của bạn, và được đền đáp bằng “cổ phần thưởng”. Vì thế lời khuyên cho những bạn muốn tham gia vào các công ty khởi nghiệp, hãy thỏa thuận về “cổ phần thưởng” chứ không phải lương. Nếu Startup phát triển tốt, đạt IPO thì mức thu nhập từ “cổ phần thưởng” rất khủng khiếp.

Tháp học tập — Hãy làm việc tại Startup để trở thành nhà lãnh đạo giỏi

Tuyển dụng trong Startup: nên tìm sói hay tìm cừu?

Có lẽ đó là câu hỏi trăn trở với bất kì Startup nào. Tại SpaceX, Elon Musk luôn tìm và thuê những nhân sự mới ra trường với mức lương thấp thay vì thuê những chuyên gia với mức lương cao. Hay Paypal ngày đầu cũng luôn tuyển dụng những sinh viên mới ra trường. Họ thường không chọn những quản lý đã có kinh nghiệm trong ngành định tác động, vì họ sợ nhân sự đã hình thành tư duy lối mòn của ngành đó, khiến việc tìm kiếm một hướng đi sáng tạo đột phá là rất khó với những nhân sự dạng này.

Tuy nhiên, việc tuyển nhân sự như thế nào hoàn toàn phụ thuộc vào từng giai đoạn của công ty. Các ngành mới luôn đòi hỏi thu hút được nhân sự tham gia. Ở giai đoạn đầu khởi nghiệp, doanh nghiệp sẽ cần nhiều người trẻ, nghĩ mới, làm mới, không bị rơi vào lối mòn. Thậm chí hiện giờ nhiều doanh nghiệp cũng áp dụng xu hướng tuyển dụng không bằng cấp, tìm kiếm và đào tạo các nhân sự trẻ bỏ học và đi làm sớm, để khai thác sự sáng tạo, không sợ thất bại trong họ.Tuy nhiên, trong giai đoạn trưởng thành, khi các công ty đã đạt đến ngưỡng triệu USD, thì các nhân sự cốt cán, giàu kinh nghiệm là không thể thiếu. Như Facebook thì cuối cùng cũng phải tuyển Sheryl Sandberg về làm COO, hay Dave Wehner về làm CFO. Khi mà công ty đã tăng trưởng ở quy mô rất lớn, gọi xong seri D, seri E, chuẩn bị 2–3 năm sau IPO thì rất cần những người rất giỏi, nhiều kinh nghiệm, thậm chí lên đến 10–20 năm trong ngành.Vì thế, tùy thuộc vào chiến lược, thị trường và mô hình kinh doanh của từng doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải cân bằng, giữa người già, giàu kinh nghiệm, và người trẻ, dám làm nhưng cái mới.

Tuyển được rồi, làm gì để nhân sự cống hiến hết mình cho công ty?

Người chủ doanh nghiệp luôn cần áp dụng những cách thức thúc đẩy khác nhau cho từng loại nhân sự, môi trường làm việc cũng như mô hình công ty. Cùng 1 công ty mà các bộ phận khác nhau cũng sẽ cần cách thức quản lý khác nhau.Các nhân sự dễ thay thế, cấp thấp, chạy số, sản xuất cần rất kỷ luật, kết quả công việc cần được trả ngay bằng lương, thưởng, hoa hồng. Ngược lại, các nhân lực sáng tạo cần sự ghi nhận, cần không gian để chỗ cho sức sáng tạo thăng hoa, thiết kế mới có nhiều người dùng. Sự phân biệt này hoàn toàn dựa trên mô hình tháp nhu cầu của Maslow, ở cấp độ khác nhau thì có nhu cầu khác nhau.

Chính vì thế, văn hóa doanh nghiệp cũng cần xây dựng sao cho phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Startup, đó sẽ chính là bộ lọc hiệu quả để Founder có thể vừa dễ dàng tuyển dụng nhân sự phù hợp, lại vừa đủ khả năng để giữ chân và dễ dàng trao quyền quản lý cho nhân sự.

Vì thế, câu hỏi này rất khó có câu trả lời, doanh nghiệp cần xem mình cần gì, mình có gì, nhân sự của mình là ai, từ đó mới có thể tìm ra môi trường doanh nghiệp phù hợp.

Tuy nhiên, để tăng năng suất lao động, trên tổng quát, vẫn có 4 yếu tố chính cải thiện một môi trường làm việc mà đại đa số tri thức Việt Nam đều mong muốn:

• Càng ít yếu tố “chính trị” càng tốt: Doanh nghiệp cần công khai về cơ chế, các thông tin phải minh bạch, thẳng thắn, công bằng (lương, thưởng, chế độ). Mâu thuẫn trong công việc cần được giải quyết chính diện, trực tiếp chứ không vòng đường sau. Trên thực tế, đây là thế hệ đầu tiên của người Việt Nam tiếp cận với phong cách làm việc chuyên nghiệp. Việt Nam vẫn chưa trải qua một cuộc đại Cách mạng Công Nghiệp nào đủ lớn để nhân sự quen với tác phong chuyên nghiệp Nhiều nhân sự dù làm ở công ty tư nhân vẫn giữ phong cách làm việc thời bao cấp, đề cao lợi ích cá nhân hơn là lợi ích của công ty. Họ thường hỏi “Tôi làm việc này thì được gì?” chứ không phải “Tôi làm việc này thì có lợi gì cho công ty”.
• Tập trung vào năng suất: Chúng ta đã đọc những bài báo rất đau lòng: năng suất làm việc của người Việt Nam bằng 1/16 năng suất làm việc của người Singapore, 1/20 so với Hàn Quốc. Một phần do văn hóa làm việc, 2 là các nhà quản lý cũng chưa có những biện pháp tối ưu năng suất, quản trị nguồn lực một cách hiệu quả, người lao động tri thức ở Việt Nam thường làm việc chân tay nhiều hơn trí óc và không có ý nghĩa, như làm việc văn phòng thì cũng chỉ là dập ghim đóng lỗ, hay gọi là nhân viên Marketing thì cũng chỉ là công nhân chạy Ads, các khóa học Marketing nhưng thực tế chỉ là dạy cách tối ưu công cụ cũng vì thế mà bán chạy, mặc dù họ không cung cấp cho nhân sự một tư duy Marketing chính thống nào cả. Từ việc năng suất lao động thấp dẫn đến thu nhập cũng thấp, nhân sự cũng không làm được việc khó, và cũng không có cách nào để cải thiện năng suất lao động đó cả.
• Chế độ đãi ngộ: tuy nhiên, ở những công ty có năng suất lao động cao thì không lý gì lương, thưởng, hoa hồng lại thấp.
• Có tính chất quốc tế cao: nhân sự Việt Nam vẫn chưa có nhiều trải nghiệm quốc tế. Người Việt chỉ biết đến Hà Nội, Sài Gòn mà vẫn chưa tư duy đến tầm Đông Nam Á, Mỹ, Úc, Australia, Nhật Bản, hay Hàn Quốc. Động lực của phần lớn người lao động tri thức chỉ mong có một công việc ổn định để nuôi gia đình, không có nhuệ khí phát triển sản phẩm đến tầm thế giới. Vì vậy 1 công ty có khả năng thúc đẩy các sản phẩm quốc tế thì có thể giúp nhân sự có động lực, trí khí phát triển bản thân mạnh hơn. Câu chuyện đó có thể thấy ở Viettel, một doanh nghiệp quân đội nhưng có ý chí “Go Global” rất mãnh liệt, các nhân sự cũng nhờ thế mà trưởng trành và cống hiến nhiều cho doanh nghiệp.

Bài viêt được cố vấn bởi anh Bùi Đình Nhật- Co-Director của Topica Founder Institute, với gần 10 năm phát triển và làm việc trong nhiều dự án khởi nghiệp.

Theo medium.com