Reid Hoffman được sinh ra và lớn lên tại thung lũng Valley. Sau khi sáng lập Paypal, ông đã tiếp tục thành lập LinkedIn, vào năm 2002, thứ giúp ông thực sự trở thành một nhà tỷ phú. Ông còn là một trong những nhà đầu tư sớm nhất vào Facebook và hiện đang là đối tác của công ty đầu tư mạo hiểm Greylock, đồng thời ông cũng là tác giả của hai cuốn sách: The Start- Up of You (cùng với Ben Casnocha) và The Alliance: Managing Talent in the Networked Age (với Casnocha và Chris Yeh).

Mùa thu năm 2005, Hoffman bắt đầu giảng dạy cho một lớp khoa học máy tính tên là Công nghệ Blitzscaling tại Đại học Stanford, trường cũ của ông, cùng với John Lilly (một đối tác tại Greylock và là cựu CEO của Mozilla), Allen Blue (đồng sáng lập LinkedIn) và Chris Yeh (đồng sáng lập Allied Talent). Trong buổi phỏng vấn với Tim Sullivan, giám đốc biên tập của HBR Press, Hoffman đã có nhiều chia sẻ về những thách thức, rủi ro và các khoản phải chi trả của phương pháp Blitzscaling này:

HBR: Bắt đầu với những câu cơ bản nhé! Blitzscaling là gì?

Hoffman: Blitzscaling là những điều cần làm khi bạn muốn phát triển một cách nhanh chóng. Đó là khoa học đồng thời là nghệ thuật giúp bạn nhanh chóng xây dựng một công ty có thể phục vụ một thị trường rộng lớn, thường là toàn cầu, với mục tiêu lấy quy mô làm động cơ để phát triển.

Điều này có tác động lớn vào tinh thần của chủ doanh nghiệp. những loại công ty này luôn tạo ra rất nhiều công việc và ngành nghề trong tương lai. Lấy Amazon làm ví dụ, về cơ bản, nó đã tạo ra ngành thương mại điện tử. Hiện nay, ngoài việc có hơn 150,000 nhân viên ra thì nó còn tạo ra vô số việc làm cho các cộng tác viên và người bán hàng trên Amazon. Google tạo ra một cuộc cách mạng hóa thông tin- hơn 60,000 nhân viên đang làm việc cho Google và tạo ra nhiều công việc khác cho các đối tác AdWord và AdSense.

Vậy tại sao lại tập trung vào việc phát triển nhanh?

Chúng đang sống trong kỷ nguyên về kỹ thuật số. Không chỉ có Internet, toàn cầu hóa cũng là một hình thức kỹ thuật số. Nó bổ sung cho các mạng lưới giao thông, thương mại, thanh toán và các luồng thông tin trên toàn thế giới. Trong một môi trường như vậy, bạn phải phát triển nhanh hơn, bởi bất cứ đối thủ nào đều có thể đánh bại bạn để mở rộng quy mô của mình.

Phần mềm cũng có quan hệ mật thiết với Blitzscaling bởi vì chi phí cận biên cho việc phục vụ các loại thị trường hầu như bằng không. Mọi thứ chuyển động càng nhanh thì phần mềm càng trở thành thứ không thể thiếu đối với tất cả các ngành. Trí tuệ nhân tạo ngày càng phát triển, vòng lặp này càng xảy ra nhanh hơn. Vì vậy, chúng ta có thể thấy được sự phát triển thần tốc đó. Không chỉ một, mà là rất nhiều.

Ông định nghĩa thế nào về Blitzscaling? Hẳn là có rất nhiều điều thú vị đằng sau!

Tôi đã cân nhắc rất kỹ sự liên quan giữa Thế Chiến II và thuật ngữ “Blitzkrieg”. Trước khi chiến thuật quân sự “Blitzkrieg” xuất hiện, các đội quân không đi quá xa các đường tiếp tế của họ, việc này ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ di chuyển. Nguyên lý “Blitzkrieg” là chỉ cần mang những thứ thực sự cần thiết, bạn sẽ di chuyển nhanh hơn, gây bất ngờ cho kẻ thù và giành chiến thắng. Khi cuộc hành quân đã được một nửa, bạn buộc phải đưa ra quyết định, quay lại hay bỏ qua vấn đề tiếp tế và đi tiếp. Nếu chọn đi tiếp, chỉ có hai khả năng có thể xảy ra, thắng lớn hoặc thua đậm. Nguyên lý của Blitzscaling cũng tương tự như vậy. Nếu start- up đó xác định phải phát triển nhanh, họ cần biết rằng những rủi ro mà họ phải chịu lớn hơn rất nhiều so với một công ty phát triển bình thường. Loại tốc độ này phù hợp cho cả tấn công lẫn phòng thủ. Về mặt tấn công, doanh nghiệp của bạn cần có quy mô nhất định để có thể định giá được. LinkedIn sẽ không có định giá nếu không có hàng trăm người tham gia vào mạng lưới của chúng tôi. Các thị trường như eBay phải có lượng lớn người mua và người bán. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực thanh toán như Paypal, hoặc trong lĩnh vực thương mại điện tử như Amazon có tỷ suất lợi nhuận thấp nên cần khối lượng người sử dụng lớn. Về mặt phòng thủ, bạn cần phát triển quy mô nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh bởi doanh nghiệp nào tiếp cận được với khách hàng trước có thể chiếm được tình cảm của họ và lợi thế về quy mô có thể giúp họ giành chiến thắng. Trong môi trường toàn cầu hóa hiện nay, nhiều khi bạn cũng chẳng cần quan tâm xem đối thủ của mình thực sự là ai!

Blitzscaling là điều bạn cần làm nếu muốn tăng trưởng thần tốc

Có nhiều phương pháp thực hiện ý tưởng mở rộng quy mô này không?

Có ba cách. Thông thường, mọi người hay tập trung vào 2 cách sau: tăng doanh thu và tăng cơ sở khách hàng. Đương nhiên, nếu làm đúng cách thì sẽ không có vấn đề gì xảy ra. Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp có thể thành công với hai cách trên mà không cần mở rộng quy mô. Khả năng làm việc và quy mô của một doanh nghiệp quyết định doanh nghiệp đó có thể thu hút khách hàng và tăng doanh thu hay không.

 Chúng ta có thể thấy, quy mô là một chuỗi các giai đoạn, dựa trên mức độ của đơn hàng và doanh nghiệp: một công ty trong phạm vi gia đình có thể đếm số nhân viên của mình bằng các đầu ngón tay, một bộ lạc thì có khoảng chục người lao động, một ngôi làng thì khoảng trăm, thành phố vào khoảng nghìn. Một quốc gia có hơn 10,000 người lao động. Đây chỉ là những con số ước tính, không chính xác. Một công ty giới hạn trong phạm vi gia đình có khoảng 15 nhân viên, một bộ lạc có khoảng 150 lao động, v.v. Ở mỗi mức độ, cách điều hành các chức năng khác nhau: từ tài trợ cho công ty, tuyển dụng và đào tạo nhân viên đến quảng bá sản phẩm, v.v. đều khác nhau. Không có bất kỳ luật lệ nào cho việc điều hành doanh nghiệp khi đang tiến hành Blitzscaling, bạn phải vừa làm vừa rút kinh nghiệm trong quá trình thực hiện, ý tôi là những chỉ đạo đó giúp bạn đưa ra quyết định và học hỏi nhanh chóng. Quy mô của tổ chức liên quan đến tính chất của công ty đó hơn là số lượng nhân viên, mọi thứ sẽ không thay đổi quá nhiều khi có chính xác 150 nhân viên. Bạn không cần thiết phải quan tâm đến từng vấn đề của công ty trong cùng một thời gian và tỷ lệ. Bạn nên ưu tiên tập trung vào việc bán hàng và dịch vụ khách hàng hơn là tập trung vào các phần khác. Dù vậy, bạn vẫn phải phát triển các phần khác của công ty. Vì vậy, bạn cần phải phân bổ trí lực của mình như thế nào, làm sao để phát triển công ty và duy trì bản sắc của công ty hay phải có các mối quan hệ ra sao và đối phó với các đối thủ như thế nào?

Vậy thời điểm nào các start- up nên bắt đầu tăng tốc độ phát triển?

Ở mức độ gia đình, người ta thường hay tích góp một khoản và đưa ra chính xác mặt hàng hoặc dịch vụ phục vụ. Tuy nhiên, rất có thể bạn chưa có ý tưởng cho bất kỳ một sản phẩm nào. Mức độ bộ lạc là khởi đầu cho một doanh nghiệp. Chuyện này mặc dù rất hiếm nhưng việc bắt đầu tăng trưởng thần tốc ở giai đoạn này có thể xảy ra khi bạn đang nắm giữ một sản phẩm tuyệt vời, chẳng hạn như: PayPal hoặc Instagram. Nói đơn giản hơn, bạn đã có một số sản phẩm và đã có thị trường đầu tư nhưng bạn vẫn chưa chắc chắn start- up này có thể mở rộng quy mô hay không. Rủi ro sẽ luôn xảy ra. Có thể bạn sẽ lựa chọn không mở rộng quy mô vì không biết sản phẩm có phù hợp với thị trường hay không. Cũng có thể bạn sẽ mặc kệ và tiếp tục tiến hành mở rộng quy mô, vì bạn biết mình thực sự cần cái gì, vì những vấn đề chúng ta đã nói ở trên. Do đó, quá trình tăng trưởng thường xảy ra ở quy mô bộ lạc và làng. Đến lúc đó, bạn đã biết được mối quan hệ giữa sản phẩm của mình và thị trường đầu tư, bạn đã có dữ liệu và biết môi trường cạnh tranh ra sao. Đó là thời điểm mà lý thuyết của Blitzscaling trở nên rõ ràng. Một khi bạn chứng minh được - cho bản thân và mọi người thấy - sản phẩm đó có sức hút đối với thị trường - bạn sẽ thu hút được rất nhiều cạnh tranh. Ở mức độ thấp, các công ty khởi nghiệp khác có thể tung ra các phiên bản sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc về bạn và cố gắng chiếm được thị trường trước bạn. Ở mức cao hơn, các thương hiệu sẵn có sẽ tìm cách dùng các nguồn lực sẵn có để sở hữu thị trường trước bạn. Một start- up sẽ nắm được hai ưu thế nếu họ thực hiện việc tăng trưởng thần tốc: tập trung và tốc độ. Các thương hiệu sẵn có thường không có xu hướng đẩy nhanh tốc độ hoặc tập trung, trong khi đó, các start- up mang tính cạnh tranh lại thường không có đủ động để thực hiện (mặc dù có thể họ có tốc độ và sự tập trung). Một ví dụ điển hình là Groupon, nó đã bị mắc kẹt trong giai đoạn này, và chịu ảnh hưởng bởi cả thị trường cao cấp và bình dân. Nó không thể phát triển quy mô nhanh chóng và xây dựng được thương hiệu của mình, cuối cùng không thể nắm bắt được cơ hội chuyển sang các ngành công nghiệp tiềm năng hơn.

Doanh nghiệp phải đối mặt với những vấn đề gì khi thực hiện Blitzscaling?

Blitzsacling thường gây ra các vấn đề về mặt quản lý và tiêu tốn rất nhiều vốn, nhưng chủ doanh nghiệp phải chấp nhận đánh đổi để mở rộng quy mô. Tuy nhiên, điều này lại ngược lại với những điều các doanh nghiệp lớn làm để tối ưu hóa.

Ví dụ, khi tuyển dụng, bạn phải tìm được càng nhiều ứng viên càng tốt- trong khi đó, bạn vẫn phải ký hợp đồng với các nhân viên chất lượng và giữ gìn được bản sắc công ty. Làm thế nào để thực hiện được điều này? Mỗi công ty có một bí quyết riêng. Là một phần trong quá trình tăng trưởng thần tốc của Uber, tôi biết người quản lý thường hỏi các ứng viên, “Ba kỹ sư giỏi nhất bạn từng hợp tác là ai?”, sau đó họ sẽ gửi đến những người đó thư yêu cầu. Không phỏng vấn. Không kiểm tra đầu vào. Chỉ cần một lá thư giới thiệu. Công ty phải phát triển các vấn đề về kỹ thuật của mình thật nhanh và đó là cách để họ đạt được điều đó. Chúng tôi cũng phải đối mặt với vấn đề này khi phát triển PayPal. Đầu năm 2000, khối lượng giao dịch thanh toán đã tăng với tốc từ 2% đến 5% mỗi ngày. Sự phát triển nhanh chóng đó đã khiến PayPal gặp vấn đề nghiêm trọng với vấn đề chăm sóc khách hàng. Chúng tôi chỉ liệt kê danh sách khách hàng trong danh bạ Palo Alto, các khách hàng rất tức giận, họ theo dõi số tổng đài của chúng tôi và gọi điện phản ánh. 24 giờ mỗi ngày, chúng tôi đều nhận được các cuộc gọi phàn nàn của khách hàng. Vì vậy, chúng tôi đã tắt hết thông báo điện thoại bàn, và sử dụng điện thoại di động của mình. Nhưng đó không phải là giải pháp. Chúng tôi cần nhanh chóng nâng cao năng lực phục vụ khách hàng của mình. Nhưng điều đó rất khó để thực hiện ở Thung lũng Silicon. Vì vậy, ban giám đốc quyết định mở rộng quy mô ở Omaha. Việc này diễn ra trong giai đoạn bùng nổ Dot-com. Do đó, chúng tôi đã thuyết phục được thống đốc bang Nebraska rằng ông ấy có muốn nơi đây là một phần của cuộc cách mạng hóa Internet. Ông ấy và các chuyên gia đã mở một cuộc họp báo thông báo về việc PayPal sẽ mở một văn phòng dịch vụ khách hàng và đã nhận được hàng ngàn đơn xin việc sau đó. Trong bốn tuần tiếp theo, chúng tôi đã tìm đến khá nhiều công ty để phỏng vấn. Các ứng viên sẽ đưa ra sơ yếu lý lịch của bản thân và được đưa vào một phòng để tiến hành phỏng vấn theo nhóm. Trong vòng 6 tuần, chúng tôi đã tìm được 100 ứng viên phù hợp với vị trí chăm sóc khách hàng qua email. Hiện giờ, nó là một phương pháp cổ điển trong việc chăm sóc khách hàng qua web và email. Nhưng khi đó, chúng tôi phải nhanh chóng tìm ra biện pháp giải quyết vấn đề mà không có bất cứ một quyển sách hướng dẫn nào

Nếu không có quy tắc nào, vậy làm thế nào để doanh nghiệp tiếp cận với vấn đề được?

Đôi khi sự tự do sẽ mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh hơn. Nếu chúng tôi tìm hiểu về cách thức gian lận trong việc giao dịch bằng thẻ tín dụng và giao dịch đòi bồi hoàn trong những ngày đầu thành lập PayPal, tôi không nghĩ chúng tôi sẽ đạt được thành công như hôm nay đâu! Chúng tôi đã nhận ra mức độ đáng kinh ngạc của các khoản thua lỗ. Tất cả những người làm ngân hàng đều biết quy tắc- ngăn chặn gian lận. Điều đó ngăn họ thử những ứng dụng từ xa như PayPal. Sự thiếu hiểu biết của họ thúc đẩy chúng tôi phát triển nhanh hơn, tất nhiên, chúng tôi sẽ hoàn thiện dần trong quá trình điều hành. Hầu hết các nhà phê bình đều cho rằng chúng tôi đã mất rất nhiều tiền cho các khoản chi phí sở hữu khách hàng. Đây không phải vấn đề. Chi phí trung bình cho việc sở hữu một khách hàng thông qua quảng cáo là 40$. Vì vậy, nếu chúng tôi trả cho khách hàng đã giới bạn mình cho hệ thống 10$ và khách hàng mới 10$, chúng tôi đã cắt giảm một nửa chi phí. Tại sao lại phụ thuộc vào việc rút kinh nghiệm hơn là các quy tắc chuẩn mực? Bởi vì bạn cần tìm ra khía cạnh bản thân hơn người khác, những người bình thường. Nhưng không phải là không có tý quy tắc nào. Đừng để người khác tham ô tiền của bạn. Đó là một quy tắc nhưng nó không mang lại lợi thế cạnh tranh cho ai.

Có vẻ như việc rút kinh nghiệm sẽ cho ra các kết quả khác nhau đối với từng tổ chức?

Đúng vậy. Điểm khác biệt giữa Google và Microsoft, hai công ty cùng thực hiện phương pháp Blitzscaling là: Google xây dựng hệ thống không phân cấp còn Microsoft thì ngược lại. 

Bạn phải nhận ít nhất 8 báo cáo trực tiếp để trở thành người quản lý ở Google, nhưng đó không phải giới hạn. Có những người có đến 15, 20 thậm chí là 100 báo cáo trực tiếp để giảm thiểu các cấp trung gian. Có lẽ việc quản lý sẽ hiệu quả hơn nếu giao cho không quá 8 người. Tuy nhiên, Google đã chọn loại hình thức không phân cấp, hy sinh sự hiệu quả trong quản lý để đạt được sự tập trung cao độ vào phát triển công nghệ. Mặt khác, Microsoft lại chọn cách tiếp cận phân cấp cổ điển.

Chuyện này nhắc tôi nhớ đến việc Google chỉ thuê những người có điểm trung bình cao nhất đến từ các trường đại học danh tiếng. Là một người theo chủ nghĩa khám phá, rõ ràng đây là thiệt hại ngoài dự kiến, không phải lúc nào cũng tìm được người tài giỏi- trong khi mục tiêu của công ty là nhanh chóng thuê được số lượng lớn những nhân viên tài năng.

Đó là một vấn đề khá lớn. Quản lý nói: “Tôi không thể thuê bạn tôi vì anh ta không có bằng cấp mặc dù tôi biết anh ta thực sự rất giỏi.” Công ty sẽ trả lời: “Xin lỗi, đó là cách làm việc của chúng tôi khi thực hiện mở rộng quy mô, chúng tôi những đánh giá đơn giản để tập trung vào những vấn đề lớn hơn.” Điều này cũng giúp Google tạo ra một bản sắc thống nhất khi thực hiện mở rộng quy mô.

Tại sao truyền thống lại quan trọng khi thực hiện Blitzscaling?

Bởi vì doanh nghiệp của bạn đang phát triển rất nhanh, bạn phải khiến cho mọi người có trách nhiệm với nhau trên cơ sở ngang hàng hoặc theo chiều ngang chứ không phải dựa theo chiều dọc hoặc theo các cấp từ trên xuống dưới.

Những tự nghiệm nào quan trọng trong quá trình phát triển từ quy mô làng lên quy mô thành phố?

Chuyên môn hóa ở tất cả các cấp là một vấn đề quan trọng. Phải nắm rõ được làm sao để điều hành bộ phận kỹ thuật có quy mô lớn, ví dụ làm thế nào để huy động được vốn trong tiếp thị. Bạn cần có đủ các loại bảng dữ liệu và phân tích các chức năng để nắm rõ khách hàng và thị trường.

Độ tín nhiệm cũng quan trọng không kém, đôi khi sự không hiệu quả mà bạn chấp nhận bỏ qua khi thực hiện tăng trưởng thần tốc ở quy mô làng không có tác dụng ở quy mô lớn hơn. Bạn phải thuê những người có đủ năng lực đảm bảo trang web của bạn không bao giờ ngừng hoạt động, đồng thời cẩn thận trong việc phát triển sản phẩm kỹ thuật. Vì vậy, khả năng thích ứng sẽ giảm xuống. Facebook từng chuyển câu thần chú nổi tiếng “Đi nhanh và phá vỡ mọi thứ” thành “ Đi nhanh với cơ sở hạ tầng ổn định”. Tổ chức của bạn cũng chuyển từ một tổ chức đơn luồng thành tổ chức đa luồng, cho phép doanh nghiệp tập trung vào nhiều thứ cùng một lúc. Với quy mô bộ lạc, vấn đề con người sẽ được ưu tiên. Ở quy mô làng, bạn có thể tập trung vào thứ bạn định mở rộng quy mô. Bạn có thể bắt đầu những thí nghiệm xung quanh như: chuẩn bị công cụ cho nhà phát triển, thử nghiệm các cách tiếp thị mới, hoặc thử nghiệm các phương pháp quảng cáo có trả phí. Bạn có thể thêm các chức năng mới, chẳng hạn như phát triển kết hợp để thực hiện việc mua lại.  Tất cả những điều này hướng đến mục tiêu vĩ mô là thành công của công ty, nhưng khi bạn chuyển từ giai đoạn làng sang giai đoạn thành phố, các chức năng bắt đầu được phân biệt, và doanh nghiệp thật sự thành doanh nghiệp đa luồng. Các doanh nghiệp ở giai đoạn thành phố thường có nhiều sản phẩm, chẳng hạn như Google AdWord hoặc Microsoft Office, nhưng ngoài ra họ vẫn có nhiều sản phẩm khác. Tất nhiên, các sản phẩm đều có sự liên quan chặt chẽ với nhau, và mỗi sản sản phẩm đều được phân thành nhiều luồng. Hầu hết các công ty tại Thung lũng Silicon toàn cầu hóa qua từng giai đoạn từ làng sang giai đoạn thành phố, nhưng có một số công ty đã thực hiện toàn cầu từ ngày đầu tiên. Với LinkedIn, chúng tôi đã ra mắt lần lượt tại 15 quốc gia. Đến ngày thứ hai, chúng tôi đã nhận được nhiều email từ những người đến từ nhiều quốc gia không có trong danh sách. Đó cũng là một bài học lý thú với chúng tôi, vì chúng tôi không biết rằng Quần đảo Faroe là một quốc gia cho đến khi chúng tôi nhận được những lời phàn nàn. Vì vậy, tôi bắt đầu đi tìm hiểu lịch sử và đồng ý thêm nó và danh sách. Thật đấy!

Mỗi công ty sẽ thực hiện một chính sách riêng đúng không?

Đúng vậy. Google đã phát triển trên cả hệ Android lẫn Chrome. Khi Google mua lại dự án khởi nghiệp của Andy Rubin, Android Inc, Andy vẫn được làm việc như một doanh nhân ở Google, anh ta tập trung nghiên cứu dưới quyền của Larry Page. Với quan điểm về tài nguyên kinh doanh của Google, Andy sẽ nghiên cứu xem anh ta cần những gì để triển khai dự án của mình.

Andy luôn muốn Android duy trì sự gắn kết và tập trung. Vì vậy, anh ta yêu cầu chỉ những nhân viên có thẻ nhân viên của Android mới có quyền vào văn phòng của Android, còn nhân viên của Google thì không thể. Nhóm Android đã chạy phần mềm của mình mà không thông qua quy trình kiểm tra mã tiêu chuẩn của Google. Andy cũng yêu cầu các nhà phát triển di động một số điều khoản giảm thiểu việc kiểm tra chéo khi phát hành sản phẩm. Chrome được phát triển dựa trên C++ (Android phát triển dựa trên Java) và tập trung vào các sản phẩm máy tính xách tay và trình duyệt thay vì điện thoại. Google có thể xử lý vấn đề này bằng cách khác, kết hợp Android và Chrome bằng một dự án, tấn công vào hệ điều hành của các thiết bị. Nhưng thay vì chọn đa luồng, thuê những người giỏi nhất, tìm những công cụ để anh ta hoàn thành dự án, họ đã chọn để anh ta hoàn thành và phát triển dự án riêng của mình.

Một vấn đề mà anh đã từng nhắc tới đó là, những vấn đề nào có thể bỏ qua? Đồng thời, những vấn đề nào là quan trọng nhất trong từng quá trình?

Một phép ẩn dụ tôi hay dùng để miêu tả những người khởi nghiệp là bạn bị rơi xuống một vách đá và phải lắp ráp máy bay trong khi rơi xuống. Nếu bạn không giải quyết vấn đề vào đúng thời điểm, mọi thứ sẽ kết thúc và tỉ lệ tử vong là rất cao.

Khi thực hiện Blitzscaling, chắc chắn sẽ có rất nhiều thứ bị phá vỡ, và bạn không thể làm việc với chúng cùng một lúc, bạn phải biết phân loại chúng và sửa những thứ khiến cho các nhà đầu tư đầu tư nhiều tiền hơn. Tiền vốn sẽ giúp bạn có thể cầm cự được lâu hơn trong không khí, tuy nhiên bạn không thể có được một chiếc máy bay chỉ sau một hoặc hai lần tăng vốn. Một trong những nguyên tắc của quản lý học là nếu bạn gặp phải vấn đề về làm việc nhóm, bạn phải sửa ngay lập tức. Nhưng trong Blitzscaling bạn sẽ gặp phải những thách thức đó mọi lúc, và mọi thứ diễn ra nhanh đến mỗi ngày bạn phải đối mặt với một vấn đề khác nhau. Mọi hoạt động sẽ được gắn kết lại với nhau bằng băng keo nên bạn có thể bỏ qua vấn đề rối loạn chức năng làm việc nhóm trong một khoảng thời gian.

Ví dụ, các nhân viên của bạn có thể cảm thấy không hài lòng, bạn bắt đầu nghĩ: Có nên sử dụng các công cụ giúp họ làm việc hiệu quả hơn không? Có nên phân bổ một đội để giải quyết vấn đề này hay không? Nhưng quy mô của đội sẽ thay đổi rất nhanh và các công cụ cung cấp hôm nay có thể sẽ lỗi thời với ngày mai. Thế nên, bạn không cần thiết phải cố gắng giải quyết chúng, mặc dù việc bỏ qua vấn đề này có thể gây ra sự thất vọng trong toàn thể nhân viên. Nếu doanh nghiệp không trong giai đoạn Blitzscaling, vấn đề này là vấn đề phải ưu tiên giải quyết hàng đầu, ngược lại, khi đang thực hiện Blitzscaling, đôi lúc bạn phải để nó bùng cháy hơn nữa. Hãy nhớ, dù bạn có giải quyết được vấn đề thì nó cũng chỉ là giải pháp tạm thời.

Liệu nói ra lý do ra quyết định như vậy có làm giảm được sự thất vọng của nhân viên hay không?

Có, nhưng chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn thôi. Điều gắn kết tất cả mọi người là mọi người đều nhận thức được họ phải phát triển nhanh bởi vì họ đang làm những thứ lớn lao và họ sẽ là một phần của thành công trong tương lai. Hầu hết các doanh nghiệp thực hiện Blitzscaling đều có lục đục nội bộ. Lờ mờ về vai trò và trách nhiệm, thất vọng vì thiếu sự quan tâm từ quản lý: “Trời ơi, thật hỗn loạn, nơi đây là một mớ hỗn độn!”. Điều khiến các công ty này gắn kết với nhau- mặc kệ là PayPal, Google, eBay, Facebook, LinkedIn hay Twitter- là hi vọng về một tương lai tuyệt vời. Tôi thích một sandbox gọn gàng, tôi muốn hiệu quả, tôi thích tổ chức được vận hành trơn tru. Nhưng tôi sẵn sàng bỏ qua điều đó vì tất cả những gì bỏ ra là đáng giá.