Hầu hết những người lãnh đạo đều thiếu cách đánh giá khách quan và hiệu quả các kỹ năng tư duy phản biện. Hầu hết các nhà quản lý không biết cách hướng dẫn cụ thể, chi tiết cho các thành viên trong nhóm cần phải làm thế nào để trở thành những người có lối tư duy tốt hơn. Thay vào đó, hầu hết các nhà quản lý sử dụng phương pháp tiếp cận "chìm hoặc bơi", cuối cùng tạo ra các giải pháp thay thế để ngăn những người không thể tìm ra cách “bơi” đưa ra các quyết định quan trọng.

Để làm rõ tư duy phản biện là gì và nó được phát triển như thế nào, nhóm của tác giả đã chuyển sang ba mô hình được nghiên cứu hỗ trợ: Đánh giá tư duy phản biện Halpern, Mô hình tư duy phản biện Pearson’s RED và Phân loại của Bloom. Sử dụng các mô hình này, họ đã phát triển Lộ trình tư duy phản biện, chia nhỏ tư duy phản biện thành bốn giai đoạn có thể đo lường: khả năng thực hiện, tổng hợp, đề xuất và tạo ra.

Khi xếp hạng, tư duy phản biện là một trong số các kỹ năng được yêu cầu nhất đối với các sinh viên mới tốt nghiệp tìm kiếm việc làm, bạn sẽ nghĩ rằng các trường học sẽ chuẩn bị tốt cho các sinh viên để trở thành những nhà tư duy xuất chúng và các nhà tuyển dụng sẽ thành thạo trong việc phát triển những kỹ năng đó cho nhân viên. Thật không may, phần lớn cả hai đều không đúng sự thật.

Theo một cuộc khảo sát năm 2016 khảo sát 63 924 nhà quản lý và 14,167 sinh viên mới tốt nghiệp, tư duy phản biện là kỹ năng mềm đầu tiên mà 60% các nhà quản lý cảm thấy sinh viên thiếu. Điều này khẳng định kết quả phân tích của Tạp chí Phố Wall về điểm thi tiêu chuẩn cho sinh viên năm nhất và sinh viên năm cuối tại 200 trường cao đẳng cho thấy: sinh viên tốt nghiệp trung bình từ một số trường đại học danh tiếng nhất cho thấy ít hoặc không cải thiện tư duy phản biện trong bốn năm. Một nửa nhà tuyển dụng đánh giá kỹ năng tư duy phản biện nhân viên của họ là ở mức trung bình hoặc kém hơn.

Tại sao việc dạy người khác cách tư duy phản biện lại khó đến vậy?

Để làm rõ tư duy phản biện là gì và nó được phát triển như thế nào, một nhóm nghiên cứu tại Zarvana đã sử dụng ba mô hình được hỗ trợ bởi nghiên cứu: Đánh giá tư duy phản biện Halpern, Mô hình tư duy phản biện Pearson’s RED và Phân loại tư duy Bloom. Sử dụng các mô hình này, nhóm đã phát triển Lộ trình tư duy phản biện, một khuôn khổ chia nhỏ tư duy phản biện thành bốn giai đoạn có thể đo lường: khả năng thực thi, tổng hợp, đề xuất và tạo ra.

Dưới đây là cách đánh giá kỹ năng tư duy phản biện của từng thành viên trong nhóm của bạn, cách giúp đỡ những người đang gặp khó khăn và làm thế nào để biết khi nào một thành viên trong nhóm đã thành thạo một giai đoạn và sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo.

Giai đoạn 1: Thực hiện

Nếu các thành viên trong nhóm chỉ mới bắt đầu một vai trò mới hoặc chưa bao giờ được thúc đẩy để tự suy nghĩ, họ có thể đang trong giai đoạn thực hiện. Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm chỉ cần làm những gì họ được yêu cầu. Điều này có vẻ cơ bản và thậm chí sẽ đòi hỏi họ phải tư duy trước khi phản biện, nhưng việc chuyển đổi các hướng dẫn thành hành động đòi hỏi một số kỹ năng mà Halpern mô tả là tư duy phản biện: lý luận bằng lời nói, ra quyết định và giải quyết vấn đề. Bạn biết nhân viên của mình đang nhận được điều đó khi bạn có thể trả lời “có” cho 3 câu hỏi sau:

   - Họ có hoàn thành tất cả các phần của bài tập của họ không?

   - Họ có hoàn thành chúng đúng hạn không?

   - Họ có hoàn thành chúng bằng hoặc gần với tiêu chuẩn chất lượng của bạn không?

Nếu một thành viên trong nhóm đang gặp khó khăn ở đây, hãy đảm bảo họ hiểu hướng dẫn của bạn bằng cách yêu cầu họ sắp xếp lại từng nhiệm vụ trước khi bắt đầu. Bắt đầu bằng cách giao cho họ những nhiệm vụ nhỏ hơn với thời hạn ngay lập tức. Khi họ đã bắt đầu công việc, hãy yêu cầu họ giải thích những gì họ đã làm, cách họ đã làm và tại sao họ lại làm theo cách đó. Sau khi các thành viên trong nhóm đưa ra đề xuất về cách cải thiện công việc của họ, bạn biết rằng họ đã sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo.

Giai đoạn 2: Tổng hợp

Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm học cách sắp xếp thông tin và tìm ra thông tin quan trọng. Ví dụ, họ có thể tóm tắt những điều quan trọng sau một cuộc họp quan trọng. Ở đây, bạn muốn có thể trả lời “có” cho những câu hỏi sau:

 - Họ có thể xác định tất cả những hiểu biết quan trọng không?

- Họ có loại trừ tất cả những thông tin chi tiết không quan trọng không?

- Họ có đánh giá chính xác tương đối tầm quan trọng của những hiểu biết quan trọng không?

- Họ có thể truyền đạt những hiểu biết quan trọng một cách rõ ràng và ngắn gọn không?

Tổng hợp là một kỹ năng, giống như bất kỳ kỹ năng nào khác, phát triển cùng với thực hành. Cố gắng cho các thành viên trong nhóm đang gặp khó khăn càng nhiều cơ hội tổng hợp càng tốt. Ví dụ, bạn có thể yêu cầu họ chia sẻ những điều cần lưu ý sau cuộc gọi với khách hàng hoặc sau một cuộc họp quan trọng. Nếu họ vẫn đang đấu tranh để xác định điều gì là quan trọng, hãy thử hướng dẫn họ thông qua các thử nghiệm suy nghĩ hạn chế về nguồn lực buộc họ phải cô lập thông tin quan trọng nhất (ví dụ: điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ có thể chia sẻ một cái nhìn sâu sắc, điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ có 5 phút, điều gì nếu chúng ta chỉ có một nghìn đô la). Bạn biết rằng các thành viên trong nhóm đã sẵn sàng cho Giai đoạn 3 khi họ có thể cung cấp bản tóm tắt những hiểu biết sâu sắc và ý nghĩa quan trọng cho công việc trong tương lai ngay tại chỗ mà không cần chuẩn bị.

Giai đoạn 3: Khuyến nghị

Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm chuyển từ việc xác định điều gì là quan trọng sang việc xác định điều gì nên làm. Mục tiêu chính là để các thành viên trong nhóm luôn đưa ra các đề xuất có cơ sở - ngay cả khi các đề xuất của họ không phù hợp với ý kiến ​​của bạn. Đây là cách bạn có thể đánh giá sự tiến bộ của họ:

- Họ có luôn đưa ra đề xuất khi đặt câu hỏi cho bạn thay vì dựa vào bạn để đưa ra câu trả lời không?

- Họ có thể hiện sự đánh giá cao đối với những nhược điểm tiềm ẩn của khuyến nghị của họ không?

- Họ có cân nhắc các lựa chọn thay thế trước khi nhận được đề xuất không?

- Các khuyến nghị của họ có được hỗ trợ bởi lý do hợp lý và mạnh mẽ không?

Khi các thành viên trong nhóm bước vào giai đoạn này, hãy bắt đầu bằng cách yêu cầu họ đưa ra các đề xuất trước khi bạn chia sẻ ý kiến ​​của mình. Khi họ đã có, hãy yêu cầu họ chia sẻ cơ sở lý luận, các lựa chọn thay thế mà họ đã xem xét và mặt trái của các đề xuất đã nêu. Điều này thúc đẩy họ làm nhiều việc hơn là chia sẻ ý tưởng đầu tiên nảy ra trong đầu. Các thành viên trong nhóm sẵn sàng chuyển sang Giai đoạn 4 khi họ đưa ra các đề xuất hợp lý phản ánh và phán đoán kinh doanh đúng đắn về phần công việc không phải họ phụ trách.

Giai đoạn 4: Tạo ra kết quả

Để vận hành trong giai đoạn suy nghĩ này, các thành viên trong nhóm phải có khả năng tạo ra thứ gì đó từ con số không. Ví dụ, họ được thông báo rằng cần phải cải thiện chương trình đào tạo cho những người mới thuê và họ phát triển một dự án để thực hiện điều đó. Trong giai đoạn này, họ trở nên thành thạo trong việc chuyển tầm nhìn trong đầu của người khác (và của chính họ) thành các dự án có thể thực hiện được. Đánh giá sự tiến bộ của họ với những câu hỏi sau:

 - Họ có đề xuất công việc có giá trị cao mà không tuân theo logic công việc họ đang làm không?

- Họ có thể chuyển đổi tầm nhìn của bạn và người khác thành kế hoạch khả thi để hiện thực hóa những tầm nhìn đó không?

- Họ có thể tìm ra cách trả lời những câu hỏi mà bạn có nhưng không biết cách trả lời không?

Để giúp các thành viên trong nhóm bước vào giai đoạn này, bạn thường phải mô hình hóa suy nghĩ này cho họ. Mời họ quan sát và tham gia vào quá trình phát triển của riêng bạn. Nhiều người không đến được giai đoạn này vì họ không cho phép mình thực hiện kiểu suy nghĩ cởi mở cần thiết. Bạn cũng có thể yêu cầu họ ghi lại một danh sách các ý tưởng để cải thiện dự án, phòng ban hoặc tổ chức. Bạn nên mời họ chia sẻ những ý tưởng đó với bạn thường xuyên. Sau đó, hãy nghiêm túc kiểm tra các ý tưởng với họ để cho họ thấy bài tập không chỉ là một hoạt động luyện tập.

Đã đến lúc bác bỏ quan điểm cho rằng tư duy phản biện là một năng khiếu bẩm sinh không thể phát triển hoặc một kỹ năng chỉ học được qua kinh nghiệm. Bắt đầu sử dụng cách tiếp cận có hệ thống này để dẫn dắt các thành viên trong nhóm thông qua bốn giai đoạn của tư duy phản biện. Bằng cách đó, bạn có thể giúp các thành viên trong nhóm của mình phát triển một trong những kỹ năng quan trọng thiết yếu nhất hiện nay.

-------------

Tác giả: Matt Plummer

Link bài gốc: A Short Guide to Building Your Team’s Critical Thinking Skills

Dịch giả: Trịnh Thị Phúc- ToMo - Learn Something New 

(*) Bản quyền bài dịch thuộc về ToMo. Khi chia sẻ, cần phải trích dẫn nguồn đầy đủ tên tác giả và nguồn là "Dịch Giả:  Trịnh Thị Phúc - Nguồn: ToMo - Learn Something New". Các bài viết trích nguồn không đầy đủ, ví dụ: "Theo ToMo" hoặc khác đều không được chấp nhận và phải gỡ bỏ.

(**) Follow Facebook ToMo - Learn Something New để đọc các bài dịch khác và cập nhật thông tin bổ ích hằng ngày.

(***) Trở thành Tình nguyện viên, Thực tập sinh Part-time tại ToMo để rèn luyện ngoại ngữ và đóng góp tri thức cho cộng đồng tại: https://bit.ly/ToMo-hiring.