“Cà rốt và cây gậy” là một phương pháp thường được sử dụng để khích lệ nhân viên. Nó mang ý nghĩa "củ cà rốt trên đầu gậy", giống như củ cà rốt treo ở đầu cây gậy và đặt trước mũi con lừa để dụ nó đi nhanh hơn. Trong cuốn sách Tạm biệt cà rốt và cây gậy, TS. Paul L. Marciano đã chỉ ra rằng mô hình này không mang lại kết quả trong việc tăng năng suất làm việc của mọi người. Thay vào đó, ông giới thiệu một mô hình mới, mô hình RESPECT, tập trung vào việc khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và gắn kết tại nơi làm việc để khiến họ cống hiến hết mình.

Người cuối cùng ngồi đó

Cũng giống như bất cứ ai, tôi đã cảm thấy rất phấn khích cùng với một chút lo lắng trong ngày đầu tiên đi làm. Tôi đến sớm 45 phút và phải đứng đợi ngoài văn phòng vì chưa có người mở cửa. 45 phút sau, Sherry, nhân viên lễ tân của công ty mới đến và mở cửa cho tôi vào. Cô ấy hỏi tôi có lịch họp với ai không. Có vẻ như tôi đã không tạo được ấn tượng gì với cô ấy vì cách đó hai tuần, chủ công ty là bà Mary và ông John đã giới thiệu với mọi người rằng tôi là giám đốc nghiên cứu mới. Tôi tự hào tuyên bố với Sherry: “Tôi làm việc ở đây!” rồi giới thiệu lại bản thân mình. Cô trả lời: “À, thì ra anh là người mới”, sau đó bình thản treo áo khoác, uống cà phê và bắt đầu chơi giải ô chữ ngay bàn làm việc.

Tôi đinh ninh rằng chỉ lát nữa thôi là Mary hay John sẽ có mặt để đưa tôi dạo quanh văn phòng, giới thiệu tôi với các nhân viên và thảo luận đầy đủ hơn về các mục tiêu và mong đợi cụ thể của họ. Tôi cứ ngồi đợi trên chiếc ghế đối diện bàn tiếp tân của Sherry, không biết phải làm gì và cũng không nhận được một chỉ đạo hay hỗ trợ nào từ cô ấy. Cuối cùng, sau 30 phút, tôi hỏi cô ấy có biết khi nào Mary hay John sẽ đến không. Cô ấy đáp: “Ồ, hôm nay họ không đến!” Sao cơ? Lẽ nào tôi lại tiếp tục phá hỏng ngày làm việc đầu tiên của mình. Với một chút bối rối xen lẫn sự xấu hổ, tôi mặc áo khoác vào và chuẩn bị rời văn phòng thì chuông điện thoại reo. Sherry đưa ống nghe cho tôi – đó là John. Ông xin lỗi vì phải dự một cuộc họp khẩn cấp và cam đoan với tôi rằng Sherry sẽ lo liệu cho tôi chu đáo. Tôi đưa điện thoại lại cho Sherry. Cô ấy cầm ống nghe, gật gật đầu rồi gác máy. Cô cầm một chiếc phong bì lớn trên bàn và đưa cho tôi: “Anh điền thông tin vào mẫu hồ sơ nhân viên mới này.”

Vì nghĩ rằng nếu có một mặt phẳng để ghi thì sẽ tốt hơn, nên tôi hỏi Sherry có chiếc bàn nào trống không. Cô đưa tôi đến một cái bàn trong góc và nói: “Anh chàng cuối cùng đã ngồi ở đó.” Bên trái chiếc bàn là một vài chậu cây cảnh héo rũ và TJ, người bạn cùng phòng mới của tôi. Anh ta nồng nhiệt giới thiệu bản thân mình và chào đón tôi đến công ty. Sau đó, anh ta đề nghị đưa tôi đi xung quanh và giới thiệu tôi với mọi người. Giờ thì có vẻ khá hơn rồi đấy! Khi chúng tôi dạo một vòng quanh văn phòng, những đồng nghiệp mới của tôi có vẻ như đang mải mê với các hoạt động khác nhau, như bàn luận về thể thao, cổ phiếu, lướt web và chơi xếp bài trực tuyến trên máy tính. Chỉ có người duy nhất có vẻ như đang làm việc là cô sinh viên thực tập Elaine.

Lát sau, tôi quay về bàn làm việc và hoàn thành các mẫu khai. Tôi đưa nó lại cho Sherry và hỏi xem John có bảo tôi nên làm gì tiếp theo không. Cô ấy bảo không. Vì vậy, tôi hỏi TJ có cần tôi giúp gì không. Anh mỉm cười và nói không. Khi đi quanh văn phòng hỏi mọi người xem có cần giúp gì không, tôi cũng nhận được nhiều ánh mắt ngơ ngác và những cái lắc đầu từ chối. Tôi về chỗ ngồi và tự nhủ: “Mình được đưa vào bộ phim hoạt hình Dillbert hay sao vậy?”

[…]

Gần cuối giờ trưa, Sherry đến phòng làm việc của tôi. Cô ấy nói muốn cho tôi xem một thứ. Cô đưa tôi đến cửa trước, chỉ vào một tấm bảng từ nhỏ ghi tên của tất cả mọi người ở bên trái với hai cột “Vào” và “Ra”. Tên tôi được thêm vào dưới cùng danh sách và có một vòng tròn nam châm nhỏ cho thấy tôi đang “Vào”. Vòng tròn của tất cả những người khác là “Ra”. Mặc dù tôi quả thực có mang theo bữa trưa, nhưng tôi không được di chuyển vòng tròn từ “Vào” sang “Ra”. Sherry giải thích là mọi người phải thay phiên trực điện thoại trong thời gian cô nghỉ trưa và lúc đó tôi là người duy nhất còn đang “Vào”, nên hôm nay tôi phải nhận trách nhiệm này. Nói xong, cô ấy mặc áo khoác và bước ra ngoài.

[…]

Ngày hôm sau, tôi là người đầu tiên có mặt tại công ty vào lúc 8 giờ 30 phút và tiếp tục đứng chờ Sherry đến mở khóa vào lúc đồng hồ chỉ 8 giờ 59 phút. Khi nhìn thấy tôi, cô có vẻ ngạc nhiên và nói: “Anh đã trở lại.” Tôi nhận thấy có vẻ như lời khen tặng đó vượt quá những gì tôi đáng được nhận. Tôi đánh dấu “Vào” trên bảng từ.

Việc đầu tiên của tôi trong buổi sáng là thăm mấy chậu cây và mọi người trong văn phòng. Mấy chậu cây có vẻ như giàu sức sống hơn so với ngày hôm qua. Nhưng các đồng nghiệp của tôi thì vẫn như vậy. Vì có mang theo máy tính xách tay, nên tôi mở máy tính để trả lời email và đọc tin tức. Khi John “Vào” lúc 10 giờ 30, tôi cảm thấy nhẹ nhõm kỳ lạ. Ông chào đón tôi rất nhiệt tình và chúc mừng tôi đã tìm được bàn làm việc. Tôi giật mình khi nhận ra các tiêu chuẩn ở đây thâm chí còn thấp hơn tôi tưởng. Ông bảo tôi rằng ông có một ý tưởng tuyệt vời và sẽ dẫn tôi đi mua sắm văn phòng phẩm cho bàn làm việc. Tôi quả quyết với ông là tôi có rất nhiều bút chì đã được chuốt nhọn.

Một giờ sau, chúng tôi quay lại và mang theo vài túi dụng cụ - tôi biết chắc tất cả đều có sẵn trong kho. John đề nghị tôi sắp xếp bàn làm việc rồi đi gặp ông ấy. Tôi nôn nóng muốn thực sự bắt tay vào công việc đến mức để nguyên các thứ trong túi rồi nhét vào ngăn bàn. Năm phút sau, tôi đứng trước cửa phòng làm việc của John. Lúc này, ông đang nói chuyện qua điện thoại với một ai đó nhưng ra hiệu cho tôi bước vào và ngồi xuống. Tôi ngồi và chờ đợi. Tôi cầm một cuốn sách trên bàn cà phê của ông và bắt đầu đọc. Ông liên tục đưa ngón tay ra dấu: “Một phút nữa thôi.” 30 phút sau, ông kết thúc cuộc gọi và nói: “Đến giờ ăn trưa rồi. Đi nào, tôi mời anh nhé!” Tôi mỉm cười với Sherry khi bước ngang tấm bảng và đánh dấu “Ra” ngày tên của mình.

[…]

Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của tôi là kiểm tra các công cụ đánh giá, sản phẩm kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Nó được quảng cáo là một công cụ đánh giá hành vi cá nhân có thể dự đoán hiệu suất làm việc của nhân viên và đang được nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 sử dụng cho mục đích tuyển dụng, thăng chức và thay người.

Mary và John mua công cụ này cách đây vài năm từ một nhà tâm lý học. Mặc dù nhà tâm lý này không hề cung cấp cho họ một tài liệu hướng dẫn nào, nhưng ông ta vẫn cam đoan nó là một công cụ đúng đắn và đáng tin cậy. Tôi kiểm tra thử rồi đọc báo cáo do máy tính “xuất” ra (computer – generated report) và ngay lập tức cảm thấy đó là một công cụ rất tệ. Với các dữ liệu thô của hàng nghìn báo cáo đã hoàn thành, tôi không mất nhiều thời gian để xác nhận ghi ngờ của mình. Công cụ này thất bại ngay từ những phép kiểm tra cơ bản nhất về độ tin cậy và tính xác thực. Trên thực tế, một số thang đo và cách thức nó sử dụng không có chút ý nghĩa nào cả. Nếu tôi vẫn còn dạy môn thống kê và lập khảo sát thì đây sẽ là một ví dụ lý tưởng về những điều không nên làm. Báo cáo, vốn được tạo ra và sử dụng để ra quyết định về sự nghiệp của một người, thực sự chỉ chính xác ngang với một lời tiên đoán.

Tôi đã thẳng thắn trình bày phát hiện của tôi với Mary và John, đồng thời khuyên họ nên ngừng sử dụng công cụ này ngay lập tức, hay nói đơn giản là họ đã bị lừa. John và Mary chỉ lắng nghe, không bình luận một câu nào rồi yêu cầu tôi ra ngoài. Sau vài phút, Mary gọi tôi vào và nói: “Tôi nghĩ rằng việc rút lại công cụ này sẽ gây bối rối cho các khách hàng của chúng ta.” Tôi không nói nên lời. Mary hỏi tôi có thể chỉnh sửa nó được không – bà thích ý tưởng này vì sau đó họ có thể quảng cáo nó là một phiên bản mới được cải tiến. Tôi nói mình có thể tạo ra một công cụ đánh giá trông có vẻ giống nhưng phần lớn trương mục hiện tại thì phải bỏ đi. Tôi cũng bảo bà ấy rằng quy trình phát triển và xác thực sẽ phải mất vài tháng.

Tôi bỏ ra sáu tuần tiếp theo để tiến hành kiểm tra, chỉnh sửa, rồi kiểm tra lại các thứ một lần nữa. Sau khoảng một tá phiên bản khác nhau, tôi gặp John và Mary để cho họ biết chúng tôi đã sẵn sàng bắt đầu nghiên cứu thí điểm. Trong một phần kế hoạch nghiên cứu, họ sẽ tiến hành khảo sát 400 nhân viên từ các khách hàng lớn nhất của công ty. Mary khen ngợi tôi đã hoàn thành công việc và thông báo kế hoạch đã thay đổi: sẽ không có nghiên cứu thí điểm nào cả. Bà tin tưởng tôi và công cụ mới. Ngay lúc đó, một nhân viên tiếp thị đang viết một thông cáo báo chí công bố một phiên bản công cụ đánh giá “mới và được cải thiện.” Tôi không thốt nên lời và bước ra ngoài.

Sáng hôm sau, tôi đi làm sớm và viết đơn xin nghỉ việc. Ngay khi John đến, tôi hỏi ông và Mary có cân nhắc lại không. Ông nói rằng họ thực sự đánh giá cao công việc của tôi và hài lòng với công cụ đó. Tôi bảo ông rằng tôi rất vui vì họ hài lòng, nhưng điều đó không thể thay thế cho các nghiên cứu thực nghiệm, rồi tôi đưa cho ông lá đơn xin thôi việc. Tôi về bàn làm việc, dọn dẹp đồ đạc, tưới cây, chúc mọi người may mắn rồi đẩy vòng tròn của mình sang cột “Ra”.

Sự ra đời của mô hình RESPECT

Không lâu sau sự kiện này, tôi được mời thuyết trình trong hai giờ về cách động viên nhân viên trong thế kỷ XXI cho một nhóm các quản lý nhà máy quốc tế. Tôi rất hiểu về sự động viên vì đó là đề tài luận án tiến sĩ của tôi. Kế hoạch ban đầu của tôi là điểm lại chi tiết 15 lý thuyết khác nhau về sự động viên.

[…]

Tôi nhận ra chính khái niệm tôn trọng đã giải thích nguyên nhân khiến hôm nay tôi nộp đơn xin nghỉ việc, dù hôm qua vẫn còn đang trong tâm trạng rất háo hức của một nhân viên mới. Sự việc ấy cứ lặp đi lặp lại trong hai tháng liên tiếp như thế. Tôi đã đánh mất sự tôn trọng từ các nhà lãnh đạo của tổ chức và cảm thấy mình hoàn toàn bị coi thường qua cách họ đối xử với tôi và công việc của tôi. Sau đó, tôi bắt đầu suy nghĩ về tất cả những công việc mình đã từng trải qua và nhận ra khi tôi càng cảm thấy được tôn trọng và càng tôn trọng tổ chức, người lãnh đạo, các thành viên trong nhóm và công việc của mình, thì tôi lại càng có động lực cao hơn. Điều này cho thấy sự tôn trọng chính là yếu tố quyết định của động lực thúc đẩy nhân viên.

Trong thời gian này, một người bạn giới thiệu với tôi khái niệm “gắn kết nhân viên”. Khi bắt đầu tìm hiểu về sự gắn kết, tôi nhận thấy những tổ chức thành công không tạo động lực cho nhân viên mà gắn kết nhân viên. Những chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống không làm tăng năng suất làm việc của mọi người không phải vì chúng không thể động viên mọi người, mà bởi vì động viên mọi người không mang lại kết quả! Điều quan trọng thực sự đối với mỗi tổ chức là có được những nhân viên tận tâm, những người luôn thể hiện nỗ lực cao để ủng hộ sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Các lý thuyết về sự động viên rất hữu ích trong việc giải thích sự bùng nổ năng lượng khi theo đuổi một “củ cà rốt”, nhưng không thể giải thích được sự gắn kết của nhân viên. Tạo động lực cho nhân viên và gắn kết họ là hai khái niệm rất khác nhau.

[…]

Tôi đã mất khoảng hai năm để phát triển nền tảng cốt lõi của mô hình RESPECT dựa trên những nghiên cứu quan trọng của tôi và nhiều người khác. Vấn đề then chốt là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến cảm giác được tôn trọng của con người ở nơi làm việc. Cuối cùng, tôi xác định có bảy yếu tố làm nên SỰ TÔN TRỌNG (RESPECT) ở nơi làm việc, bao gồm: Công nhận – Recognition, Trao quyền – Empowerment, Phản hồi hỗ trợ - Supportive Feedback, Quan hệ hợp tác – Partnering, Mong đợi – Expectation, Chu đáo – Consideration và Tin tưởng – Trust. Mỗi yếu tố đều đóng góp đáng kể vào cảm xúc của nhân viên đối với sự tôn trọng và mức độ gắn kết với lãnh đạo và đồng nghiệp. Hơn nữa, mỗi yếu tố đều có thể ảnh hưởng tích cực bằng cách áp dụng các nguyên tắc của mô hình RESPECT.

 ______________